存在這樣一種現象，很多人都覺得企業文化是錦上添花的東西，平時往往會把絕大部分精力放在經營和業務上，文化永遠是重要但不緊急的事情，在效益不錯且不是很忙的時候可以順便做一做文化，這種認識顯然是不對的，筆者認為，文化要盡早抓，要持續抓，越忙的時候越不能松懈，越早見成效對企業越有幫助。

可能你并不認同這個觀點，沒問題，我們繼續探討。
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2020年初，新冠肺炎的突然爆發，眾多企業陷入生存危機，謀生存成為了頭等大事。面對危機，不同的企業的應對手段也不盡相同，但目的只有一個，就是緩解財務壓力，努力讓自己活得不那么艱難。有的企業勸退了入職時間較短的員工，有的企業趕走了績效差的員工，有的企業直接無限期停工停薪，而有這樣一些企業，員工主動申請降薪，發消息給領導要與企業同舟共濟，為企業獻言獻策。是什么讓員工有如此反應? 因為他們的價值觀中有一條——相信者相伴。

企業信任員工，企業相信自己的員工都是最好的，都是公司的價值創造者，缺一不可；員工也對企業充滿信任，充分認同企業從事的事業，覺得自己的工作是很有意義的，這個時候，員工會主動站在公司的視角思考，與公司共度難關。

其實看一個企業真正的文化，不是看它手冊里的華麗語句，不是看高光時刻的廣告宣傳，而是要在企業危難之際，看這個企業的舉措，看領導的態度，看員工的做法。

我們來看一下那些勸退員工的企業，這種做法背后體現的就是不相信，不認可員工的價值，員工只是成本單元，這種強硬的舉措或許會讓公司還能繼續存活，但是人心卻留不住，缺乏情感維系和價值認同，信任危機導致的必然結果就是：一旦有更好的機會，員工會毫不猶豫地選擇跳槽。

接下來我們來看幾個案例。

1、松下電器：危機時，更要給員工安全感

松下第一次面臨經濟大危機是在1929年。這場經濟危機席卷全球，當時的松下面臨著和其它制造業企業一樣的問題，銷量銳減，庫存增加，企業經營舉步維艱。而按照自古以來的經營模式來看，規避危機的主要辦法就是大規模的裁員，但在當時的一片裁員浪潮之中，時任總裁的松下幸之助卻反其道行之，生產減半，工資也減半，但是不放棄任何一個員工，員工工資依舊是按照全天候上班來發放，但鼓勵他們上半天班，剩下的時間按照完全自愿的原則，讓員工出去幫公司推銷庫存。

不得不說，這樣的經營原則讓每一個員工愿意和公司風雨同舟，一起度過眼前的經濟危機。而事實上也的確這樣，因為松下在經濟危機時候表現出的“不拋棄，不放棄”，讓員工和公司團結一致，表現出了極強的凝聚力，員工愿意犧牲自己休假的時間，來走上街去推銷公司的產品。僅僅過了兩個月左右，松下堆積如山的庫存就銷售一空，并且無意間打開了市場，社會好評如潮，在經濟危機每一個企業都人人自危的時候，松下依舊可以加班加點的生產，唯恐供不應求。

給員工安全感，讓員工在企業中擁有主人翁意識，讓企業成為員工的避風港，這樣的話，每一個企業都會講，但真正到了生死存亡的關鍵時刻，選擇和員工共進退的松下幸之助做到了他的承諾，這是一個企業家需要展現的“表里如一”。

2、美國西南航空：工作是快樂的

西南航空是美國客戶投訴率最低的航空公司。

這家廉航自成立以來沒有解雇過一名員工，卻能連續45年（截至2017年）都實現盈利。

西南航空的不裁員有長久以來的文化原因?！叭绻銊撛煲粋€人們能真正參與進來的環境，你就不需要控制。他們知道要做什么，他們會去做。而且人們越是基于自愿、基于心甘情愿去為你的目標奉獻，你就越是不需要什么等級制度，或是控制機制?！蔽髂虾娇談撌既薍erb Kelleher曾經這樣描述他的管理理念。

于是，西南航空在幾十年間，營造出了一個讓員工快樂地、自愿地工作的環境。西南航空鼓勵空乘人員用笑話來進行空中播報，給緊張乏味的長時間工作添加一些靈活性。它可能沒有那么“專業”，但給客戶留下了深刻的記憶，而員工也在工作中盡情享受。

西南航空的員工對公司產生了高度歸屬感。

1991年油價飆升40%時，西南航空的員工甚至自愿分出一部分工資，為公司貢獻燃料購買經費。

“911”事件后，西南航空是唯一沒有裁員的美國航空公司。恐怖襲擊事件過后，西南航空做出了“不裁員、不減薪、依顧客要求無條件退款”的三個重要決策，其后公司在當年四季度仍然維持盈利，而且市值很快超過了主要競爭對手之和。

其實，這樣的案例還有很多，這些企業有一個共同的特質，就是他們深知員工的重要性，尤其是在危難時刻，企業要想度過難關，最終還是要依靠員工。所以，讓員工擁有安全感，讓員工感覺快樂就顯得至關重要。千萬不要在關鍵時刻拋棄跟隨企業成長的員工，當員工失去安全感的時候，信任體系就會崩塌，企業也不會獲得持續的成功。

好的企業文化，相互信任的文化，決不妥協的文化，可以發動全員力量，幫助企業度過難關，獲得持續成功。所以，文化是重要同樣也很緊急的事情，不要再等，馬上去筑牢你的文化基礎，并且持之以恒地去堅守，勢必會給你的企業帶來意想不到的收獲。