上個月，阿里巴巴“新六脈神劍”發(fā)布，引起坊間熱議。作為企業(yè)文化的核心要素，價值觀一直頗受關(guān)注，阿里巴巴的價值觀考核方式更是受人青睞。那么，價值觀為什么如此重要？價值觀考核，該如何理解？

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價值觀為什么如此重要

奎因教授認為，企業(yè)文化是一組基本假設(shè)，具體而言包括：使命、愿景、價值觀。

使命，是組織的信念，是告訴我們“企業(yè)為什么存在”的問題。

愿景，是組織追求的共同目標，是告訴我們“企業(yè)要到哪里去”的問題。

明確使命、愿景之后，就是價值觀了。價值觀，指企業(yè)及其員工的價值取向，是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。是一個企業(yè)里的人共同做事的方法和原則。它體現(xiàn)了一個組織的價值取向，根植于企業(yè)的核心思想體系中，是企業(yè)員工長期認可并在行動中貫徹執(zhí)行的準繩。

在一個組織內(nèi)一起工作的人，如果沒有共同的價值觀，往往會在工作過程中不可避免的產(chǎn)生沖突，在是非選擇面前遭遇困惑、迷失方向。簡而言之，價值觀就是指導員工踐行使命、追求實現(xiàn)愿景的行為準則。

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價值觀考核與價值觀激活

筆者在調(diào)研時，企業(yè)文化負責人經(jīng)常向我們抱怨，企業(yè)文化往往就成了很虛的東西，難以落地。使命愿景價值觀等成套的內(nèi)容，企業(yè)已經(jīng)做了出來，并且貼在了墻上、印在了手冊里，員工大部分也能說出來，可離事實相差甚遠。存在企業(yè)文化兩張皮的現(xiàn)象，說的是一套，做的是另外一套；價值觀過于抽象，員工難以理解，更別提落實到員工行為和思考方式上，價值觀對員工的引導作用遠遠不夠。

企業(yè)文化要落地，歸根結(jié)底是企業(yè)價值觀的落地，是員工的行為能按照企業(yè)價值觀的要求去做。當下，企業(yè)為推進價值觀落地，往往采取的是價值觀考核的方法，就是把價值觀所要求的行為納入到員工的行為考核體系中，納入到績效體系中。

比如阿里。關(guān)于價值觀考核，馬云做過這樣的闡述：

價值觀如果不被考核，一定會慢慢落成很虛的東西，掛在嘴上，貼在墻上的東西。虛的東西一定要做實，怎么實？考核！

毋庸置疑，價值觀考核現(xiàn)在已經(jīng)成為了一些企業(yè)推動文化落地的法寶。然而，筆者在調(diào)研的時候發(fā)現(xiàn)，基層員工一聽到“考核”二字，本能的產(chǎn)生一種排斥，他們往往認為“考核”是管理者采取的一種懲罰措施，這就與價值觀考核的本意相違背了。本文無意論述價值觀考核這一方法的優(yōu)劣，只是想探索價值觀落地的另外一種方法——價值觀激活。

價值觀激活，是指企業(yè)通過一系列措施讓企業(yè)的價值觀持續(xù)保持鮮活，避免變得刻板、僵化、死氣沉沉。那么價值觀激活的途徑有哪些？

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價值觀激活的途徑

途徑一：將價值觀轉(zhuǎn)化為可衡量的實踐

價值觀被梳理出來之后，一般會總結(jié)提煉成幾個詞或者幾句短語，如果只是單純的語言描述，那么是不可能轉(zhuǎn)變成實際行動的。針對每一項價值觀，都要提出更為具體的行為要求。

比如，某公司的一項價值觀為“誠信”，其具體的行為要求：

對客戶有效履約，對合作方講求信用；
忠實履行職責，做到公道辦事、盡職盡責、維護利益、保守秘密，對成員單位講求坦誠相待，對員工倡導公平公開，實事求是，有諾必踐。......

將價值觀轉(zhuǎn)化為可衡量的實踐，給員工提出更為具體的行為要求，能指導員工如何去做，才能讓價值觀更好的發(fā)揮作用。

途徑二：具體事例和重復講解

企業(yè)確立的價值觀是經(jīng)過高度凝練、總結(jié)的，一般員工很難把握其精神實質(zhì)。因此對于確立的每一項價值觀，要有對應的事例，用通俗易懂的語言去闡述，這樣更易于員工理解價值觀的實質(zhì)。除此之外，對于這些事例，管理者要在不同的場合、不同的時間，不斷的說教、重復，逢會必講、逢人必講，加深員工對這些事例的印象，進而能理解事例所對應的的價值觀。

某公司在做企業(yè)文化的時候，確定好價值觀之后，在公司范圍內(nèi)搜集與價值觀對應的在公司實際發(fā)生過的故事，集結(jié)成冊在員工中間傳閱。并且公司領(lǐng)導在一些會議上、座談中，經(jīng)常提到這些故事，久而久之，員工對這些故事非常熟悉，也就達到了價值觀通過故事傳播的效果。

途徑三：在實踐中不斷修正

不可否認，一些優(yōu)秀的企業(yè)，在長期經(jīng)營過程中積淀了優(yōu)秀的價值觀，但這并不意味著，價值觀是一成不變的。一家創(chuàng)業(yè)型公司和一家成熟型公司的價值觀顯然并不一致。一家創(chuàng)業(yè)公司，更強調(diào)人的主觀能動性，遵循的價值觀是不受拘束；公司發(fā)展到一定規(guī)模之后，業(yè)務(wù)擴張、人員擴張，這時候更強調(diào)的是管理的規(guī)范和按制度辦事，遵循的價值觀是規(guī)范。

所以，企業(yè)在發(fā)展實踐過程中，要根據(jù)外界環(huán)境和發(fā)展基礎(chǔ)的變化而不斷變化，在實踐中不斷修正和補充，以使其更符合當下經(jīng)營管理的要求。

途徑四：解釋那些涉及價值觀的結(jié)果

對于公司所做的一些選擇和行為，從價值觀的角度去分析解釋，更容易讓員工理解價值觀的深層影響。

F在剛剛擔任某國際公司負責人時，遇到原材料短缺的問題，他向高層管理人員尋求建議，他們提出用不同的材料來替代（但是這樣做會降低產(chǎn)品的質(zhì)量），被F拒絕了。

緊接著又有人提出，可以向其他子公司尋求幫助。于是F挨個打電話求助，得到的回復是一樣：“我們也缺原材料，但是我們將幫助你。”

最終這些子公司負責人確實幫助F——這個他們以前從沒見過面的人——走出困境。

這家國際公司所遵循的價值觀恰恰是“質(zhì)量”和“團隊協(xié)作”。

途徑五：獎勵對價值觀的堅持行為

對于員工，能始終堅持企業(yè)所倡導的價值觀，企業(yè)要給予獎勵，加強正向激勵引導，并及時在企業(yè)內(nèi)進行宣傳推廣其行為，進而在員工之間引起強烈反響。

某公司工地材料短缺，工地負責人按照公司程序臨時采購了一批。材料運到工地之后，督察員發(fā)現(xiàn)一部分材料不合格，于是他立即決定退貨。工地負責人卻不同意，一來一回要耽誤工期，他意見是這批材料經(jīng)過領(lǐng)導批準了，先用著，然后讓質(zhì)檢員去供貨商那里驗貨，保證后續(xù)材料不出問題。督察員固執(zhí)己見，說在質(zhì)量問題上沒有商量的余地。最終結(jié)果，供貨商只好重新?lián)Q了一批材料送到工地。

這件事很快傳到公司總裁耳朵里，總裁說，督察員堅持“質(zhì)量問題不可商量”的公司價值觀，做得對，做得好！要大張旗鼓的表揚，還要獎勵1000 元。于是，他讓人到工地宣讀公司表揚公告，嘉獎督察員踐行公司價值觀、執(zhí)行公司制度的行為，并當場發(fā)給獎金紅包。

通過這種表揚、獎勵員工踐行公司價值觀的方式，無疑會給員工帶來深刻的印象，足以讓人記憶猶新、刻骨銘心。