組織要變革，往往首先選擇的是組織架構和經營管理體制的變化，這方面改變相對也是比較容易的，但是這些改變并不意味著組織的改變。事實上組織真正變革，是組織的管理者和員工在思維方式和行為方式上的轉變。為了實現組織的變革，就必須具備極大的熱情、徹底改變想法以及設計出周到的變革計劃。所以組織要想開展真正意義上的變革，就必須從人力資源部門入手。

傳統的人力資源管理分為六大模塊：

人力資源規劃招聘與配置
培訓與開發
績效管理
薪酬福利管理
勞動關系管理

人力資源管理部門為了維護人力資源管理中的公平和表面上的平等，一旦確立人力資源制度之后，在相當長的時間內就要維持穩定而不做出調整，也就不愿意在企業內部嘗試采用新的人力資源策略，久而久之整個人力資源部門的工作就是圍繞員工福利、根據部門需求調整人員、招聘、新員工入職培訓等，只是在維持舊的體系。

如果要想真正實現企業的變革，就要賦予企業的人力資源管理部門對人力資源調整和開發的責任并直接對企業最高層負責。培養人力資源部門圍繞公司實際工作的需要來開展工作，最大限度的避免閉門造車情況的發生。只有這樣明確人力資源部門的職責，完成人員能力的再開發，才能做好企業變革的開端。

人員能力的開發首先是對管理者進行再教育。當前我們國家已由高速增長階段轉為高質量發展階段，對于今天的企業來說，最重要的事情是擺脫舊有的發展模式，學會新的發展階段的工作方法。企業必須充分認識到，新入企業的員工恰恰最容易掌握新環境的思維方式和行事作風。然而這些想法和做法很難被企業內資歷深的員工所接受，所以才必須打破原有的思維模式接受新的想法。在這樣的情況下，對企業的人力資源管理部門來說，對干部進行再教育，改變管理者的思維和行為模式，是一個迫在眉睫的重要課題。對于人力資源管理部門來講，必須要把管理的重點從新人到干部層。

如果只是把重點放在管理層的培養上，是遠遠不夠的，現在企業轉型要求的是企業內部的人才具備和從前不同的新技能。以前在部分管理者中間存在著“做得出來就能賣得出去”、“只要便宜就能賣得出去”之類的想法，這樣的管理者對于市場營銷、品牌之類的就不太關注，然而在當今高質量發展的階段，建立起品牌信仰、抓住客戶的心就顯得尤為重要。所以也就需要不斷將其他行業技能導入到自己的行業中來。

例如對于銀行業來說，在市場成長和證券業務擴大的背景下強化市場管理能力已經成為不可或缺的重要能力；對于一些預計未來將在海外市場發展的行業來說，向一些已經有全球性經營經驗的行業學習就變得非常重要。從這個意義上來看，對于企業而言必要的技能是從其他行業內積極學習經驗。

對于人力資源部門而言，要想擁有具備不同領域知識和技能的人才，大體上有幾條路可走：
一是去社會招聘有復合背景的人才或者有潛力的人，
二是對自己的員工進行培養，培養出企業所需要的技能。而讓員工擁有新技能的一個重要手段是動機賦予，其方法除了獎金和職位晉升之外，還有一個重要的手段是使命驅動，通過使命驅動型組織的打造去激發員工的活力和動力。

在實際工作中，人力資源部門還會遇到的一個問題是如何安排那些已過職業生涯高峰期的員工，為組織注入新的活力。通過可以把那些老員工進行崗位在培訓安排到其他崗位工作，或者推薦他們去一個更需要他們經驗的工作崗位。

總而言之，組織要變革就要實現員工思維模式和行為方式的轉變，就要不斷開發新的技能，也就需要人員的不斷更迭和員工動機賦予，唯有如此，企業才能一直保持自己的競爭優勢，實現轉型，健康發展。