3、紅A總動(dòng)員

我們安排了一連串的路演。這場(chǎng)路演不僅僅涵蓋總部的幾百人，還包括所有的分子公司。路演的內(nèi)容不是枯燥乏味的宣講，而是豐富多彩的互動(dòng)。路演的目的也不僅僅是為了營造組織變革前的緊迫感，更多地是讓大家做好自我轉(zhuǎn)變的心理準(zhǔn)備。主要的內(nèi)容有以下幾個(gè)部分：

（1）使命連接

對(duì)于組織的新使命，我們有必要讓所有員工了解它的意義，理解它的內(nèi)涵，明確它的要求。但更重要的是讓組織使命與個(gè)人使命形成“強(qiáng)鏈接”。發(fā)動(dòng)組織中的每個(gè)人主動(dòng)思考個(gè)人使命與組織使命之間的關(guān)系，在個(gè)人使命與組織使命之間找到共有空間。

（2）愿景引領(lǐng)

覺察環(huán)境，審視現(xiàn)狀，展望未來。把每個(gè)人心中未來的組織圖景畫出來、攤開來、講出來。讓每個(gè)人都能切實(shí)認(rèn)識(shí)到組織現(xiàn)狀與外部環(huán)境要求的差距，切身感受到“不得不變”的壓力。同時(shí)，未來的圖景也將給所有人的內(nèi)心注入一針強(qiáng)心劑，讓大家充滿信心。更重要的是：這未來是我們共同的愿望，也理應(yīng)由我們共同努力去創(chuàng)造。

（3）價(jià)值觀反思

新確立的價(jià)值觀，多數(shù)是我們欠缺或者不具備的。為什么這些價(jià)值觀對(duì)我們來說是重要的？這些新的價(jià)值觀到底要求我們?cè)趺醋觯克址磳?duì)我們?cè)趺醋觯咳绻龅搅耍指娜绾卧u(píng)價(jià)？……這些問題，由員工一起思考，一起解讀，一起回答。這種形式打破了自上而下宣貫的模式，也改變了“領(lǐng)導(dǎo)臺(tái)上講，員工聽不懂”的不良效果。價(jià)值觀的踐行，重要的不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的反省，還有員工的反思。

（4）員工活力激發(fā)

每個(gè)人都可以自由發(fā)言，自由提議。把自己對(duì)于組織轉(zhuǎn)型變革的建議說出來。你的建議不具體？不完善？不可操作？沒關(guān)系。你的同事會(huì)幫你一起完善它。沒有什么事情是一個(gè)團(tuán)隊(duì)解決不了的，如果有，那就兩個(gè)或者更多團(tuán)隊(duì)一起解決。當(dāng)然，我們并不是要把所有的提議都盡量完善并使之可行。而是，要把那些最現(xiàn)實(shí)、最緊迫、最具可操作性的提議進(jìn)行完善并提交，最后由變革委員會(huì)篩選并安排實(shí)施。

（5）發(fā)現(xiàn)變革“自驅(qū)力”

事實(shí)上，對(duì)于組織來說，內(nèi)部變革的自驅(qū)力應(yīng)該是那些接受變革，并愿意主動(dòng)變革的人。無論這些人是高層領(lǐng)導(dǎo)者、中層管理者還是基層員工。在變革伊始，我們都應(yīng)該把這些人找出來。因?yàn)榻M織的變革是必須要由一個(gè)群體來主導(dǎo)的，而不是一個(gè)人或者幾個(gè)人。而且這個(gè)群體的力量越大，那么變革阻力群體的力量就越小，變革成功的幾率也就越高。

（6）“懸崖邊的會(huì)議”

既然主導(dǎo)這場(chǎng)變革的群體已經(jīng)形成。那么，就可以組建領(lǐng)導(dǎo)變革的“委員會(huì)”，并且由這一委員會(huì)負(fù)責(zé)整體變革的決策、計(jì)劃、部署和實(shí)施。

· 誰來主導(dǎo)？

變革“委員會(huì)”中匯集了領(lǐng)導(dǎo)班子成員，包括董事長、總裁、副總以及各部門總監(jiān)、中層經(jīng)理甚至少量的員工骨干。有一些管理者沒有參與的意愿，甚至對(duì)于變革行動(dòng)持懷疑態(tài)度。這不重要，重要的是“委員會(huì)”中的人相信他們能成功。

· 從哪著手？

變革的目標(biāo)已經(jīng)清晰。近期目標(biāo)：扭轉(zhuǎn)業(yè)績頹勢(shì)，再度實(shí)現(xiàn)增長；未來愿景：成為備受推崇的中國日用消費(fèi)品牌。立足未來，著眼當(dāng)下，變革的第一步必須圍繞近期目標(biāo)展開。那么，如何破局？從哪里破局？“委員會(huì)”下一步要做的，便是確立與變革關(guān)系最為緊密的核心議題。經(jīng)過深入分析和多次研討，“委員會(huì)”最終確立了四項(xiàng)核心議題：“決策-執(zhí)行”機(jī)制重構(gòu)、營銷體系的升級(jí)、品牌傳播的重塑以及人才梯隊(duì)建設(shè)。對(duì)于核心議題的確立，決策者們一致認(rèn)為沒有必要面面俱到，我們只需要將那些最迫切、最棘手并且是客戶最關(guān)心的問題找出來就可以了，無需胡子眉毛一把抓。

· 哪種形式？

無論是從變革議題的確定，還是變革行動(dòng)的執(zhí)行。我們都面臨著前文提到的諸多問題。比如：對(duì)市場(chǎng)關(guān)注不足、決策效率低、紅A式閉嘴、小團(tuán)體、小消息、推諉等等。我們首先要做的就是改變這些不利于變革的氛圍。那么，采取何種手段呢？

我們采用了“懸崖邊的會(huì)議”（以下簡稱“懸崖會(huì)議”）。簡單的說，這是一種開會(huì)的形式。但這一會(huì)議形式區(qū)別于絕大部分企業(yè)的絕大部分會(huì)議。之所以稱為“懸崖邊的會(huì)議”，是因?yàn)椋海?）懸崖邊上開會(huì)是件危險(xiǎn)的事，如非必要，沒人愿意來這個(gè)危險(xiǎn)之地參加會(huì)議；（2）之所以“危險(xiǎn)”，是因?yàn)橐徊涣羯瘢械娜司蜁?huì)墜下懸崖（出局）；（3）與會(huì)者必須時(shí)刻注意自己所處的位置與懸崖的距離，避免“一不留神跌落”；（4）與會(huì)者都要時(shí)刻關(guān)注懸崖以及周圍環(huán)境和天氣的變化。因?yàn)椋@會(huì)直接影響會(huì)議進(jìn)程。（5）相互提醒，相互幫助，才能讓所有人避免發(fā)生危險(xiǎn)。

“懸崖會(huì)議”要達(dá)到的效果：

樹立外部思維導(dǎo)向。讓關(guān)注市場(chǎng)和環(huán)境變化成為每位參與者的習(xí)慣。會(huì)議開始后的第一個(gè)環(huán)節(jié)，就是用幾分鐘的時(shí)間，讓參會(huì)者都說一說自己過去一天或者一周內(nèi)所察覺到的外部環(huán)境的變化。

建立相互信任。引導(dǎo)大家坦誠相待，給予大家公開表達(dá)自己的信心。讓大家充分認(rèn)識(shí)到，做的不好甚至做錯(cuò)了，并不可怕，可怕的是隱瞞事實(shí)。

“人、事、時(shí)間”一個(gè)都不能少：

① 責(zé)任只到一個(gè)人頭上。無論什么工作、無論什么決策、無論哪項(xiàng)任務(wù)，不再布置給部門，而是布置給個(gè)人。這個(gè)責(zé)任主體有且只有一個(gè)人，避免推諉扯皮，防止各種借口。

② 事項(xiàng)要精確。事項(xiàng)的描述、過程的安排、成果的輸出都要非常細(xì)致，不能含糊其辭。都要盡可能的量化，而非感性的表達(dá)。

③ 時(shí)間只是一個(gè)點(diǎn)，不是一條線。關(guān)于工作完成的時(shí)間只設(shè)一個(gè)節(jié)點(diǎn)。具體到某月某日，而不是給定一個(gè)時(shí)間階段；由責(zé)任人自己提出時(shí)間節(jié)點(diǎn)，而不是別人強(qiáng)加于他。

可以有理由，但不能找借口。如果到了時(shí)間節(jié)點(diǎn)，你沒有完成預(yù)定的任務(wù)。那么，你可以提出自己的理由。你可能是因?yàn)槿鄙賹I(yè)的人手，可能是因?yàn)槠渌块T負(fù)責(zé)人的不配合，又或者是因?yàn)槟闶诸^的工作實(shí)在太多而顧不上……無論什么理由都沒有關(guān)系，只要你能真實(shí)地反映你遇到的困難就好。

你的困難并不是由你自己來面對(duì)。只要你說出了你的困難，其他與會(huì)人員都要提出建議和幫助。但是，我們不允許這一進(jìn)度在下一次會(huì)議上仍然因?yàn)橥瑯拥脑蚨磺啊Ｈ绻@種“意外”發(fā)生了，怎么辦？必須要有人為此負(fù)責(zé)，甚至有人會(huì)因此而“墜落懸崖”。

所有的進(jìn)度都一目了然。所有議題（包括每個(gè)核心議題之下的具體行動(dòng)）的進(jìn)度，都會(huì)呈現(xiàn)在一張追蹤表格中，甚至每一項(xiàng)工作的完成比率都展現(xiàn)的清清楚楚。每個(gè)責(zé)任人的名字也會(huì)赫然在列，無論你做的好與不好，都始終跟隨著進(jìn)度的變化。（除非你出局了）

持續(xù)跟蹤，不拋棄，不放棄。“懸崖邊的會(huì)議”召開頻率是每半月一次。每一次會(huì)議所關(guān)注的并不是四項(xiàng)核心議題，而是核心議題下的具體行動(dòng)。對(duì)于每一項(xiàng)具體行動(dòng)，我們不僅關(guān)注它的完成度，更重要的是找出各項(xiàng)工作的阻礙，然后針對(duì)阻礙現(xiàn)場(chǎng)提出解決方案，現(xiàn)場(chǎng)決策，責(zé)任到人。

5
破殼初啼

由會(huì)議形式的變化而開啟的這次革命，不僅在改變著會(huì)議形式、組織氛圍和決策方式，更重要的是它在改變著人們的思維方式和行為習(xí)慣。

不安?

也許你會(huì)說，“不安”怎么能是變革的成果呢？其實(shí)，說的嚴(yán)重一些，對(duì)于一潭死水來說，“不安”已經(jīng)是變革最明顯的成效了。因?yàn)椋挥挟?dāng)大家感到不安時(shí)，才會(huì)去思考“也許這一次是動(dòng)真格的了”。“原生派”會(huì)想盡辦法推動(dòng)變革；反對(duì)者也會(huì)想辦法保持現(xiàn)狀。但無論大家做出何種選擇，這種“不安”已然打破了原來的僵局。

鎖定了變革的抓手?

前文已提到變革委員會(huì)最終確立了四項(xiàng)核心議題，這些議題便是變革的關(guān)鍵抓手。這里面：
有的是迎合市場(chǎng)的變化所必須做出的迅速反應(yīng)；
有的是老生常談的話題，以前一直在提，但是從未落實(shí)；
有的則是落實(shí)過但沒結(jié)果；
有的是大家都認(rèn)識(shí)到了問題的嚴(yán)重性，卻從沒提出過具體解決方案。

現(xiàn)在我們把新的問題和老的問題匯集起來，鎖定關(guān)鍵，明確了清晰的步驟，這已經(jīng)是一種成效。“這個(gè)問題我們都說了幾年了？現(xiàn)在還沒有具體行動(dòng)，還沒有確定落實(shí)的時(shí)間！不行！今天我們就得把這件事情確定下來，安排具體的人去做。而且不能是兩個(gè)部門配合著去做，也不能是兩個(gè)人一起做，必須要由一個(gè)人來承擔(dān)。”董事長在一次“懸崖邊的會(huì)議”上帶著氣憤的語氣說道。

相互監(jiān)督，相互幫助?

所有參與者都對(duì)彼此的工作內(nèi)容和工作進(jìn)度一目了然，所有的事情都要拿到會(huì)議上來說，沒有必要再通過小團(tuán)體去溝通。這大大減少了因 “小團(tuán)體”溝通而導(dǎo)致的信息失真、信息真假難辨、謠言等情況的出現(xiàn)。所有事情的完整展現(xiàn)，也使決策效率更高、工作更加簡單、推諉扯皮現(xiàn)象減少。

思維習(xí)慣的改變?

（1）關(guān)注外部變化。每一次開會(huì)之前，與會(huì)者們都會(huì)拿出幾分鐘的時(shí)間，來分享過去一段時(shí)間所感知到的環(huán)境變化。這些變化可能是關(guān)于國家政策、行業(yè)趨勢(shì)、客戶與市場(chǎng)、國際環(huán)境等等。這是一件很小的事，但卻幫助大家養(yǎng)成了一種“向外看”的習(xí)慣。

（2）支持創(chuàng)新。在會(huì)議上和行動(dòng)過程中，有的人提出了創(chuàng)新性的解決方案，公司立即予以相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。這些獎(jiǎng)勵(lì)既包括物質(zhì)上的獎(jiǎng)金，也包括精神上的表彰。這一現(xiàn)象在向全公司傳遞一個(gè)信息——我們支持創(chuàng)新，獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新。同時(shí)，對(duì)于創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)，無疑也在刺激更多有創(chuàng)意的人的大腦，他們的創(chuàng)新方案也在源源不斷地涌現(xiàn)。

（3）“問題在我這”。當(dāng)某個(gè)行動(dòng)的負(fù)責(zé)人需要其他部門或者人員幫助時(shí)，他必須把需要幫助的事項(xiàng)描述的具體而清楚，這樣他人就很確定地知道自己要怎么做。然而，在此之前，部門之間就協(xié)同工作的溝通往往是粗略的、不清晰的、抽象的表達(dá)。“現(xiàn)在好了，我每次跟其他部門的同事溝通時(shí)，都會(huì)把事情的來龍去脈說清楚，把我需要的成果描述一番。這樣，同事就知道我到底要的是什么。原來，并不是他們做不好這件事，而是我自己以前沒交代清楚。”

行為習(xí)慣的改變?

（1）由“避重就輕”到“避輕就重”。以前大家匯報(bào)工作時(shí)，都習(xí)慣性地把重點(diǎn)放在完成任務(wù)的“過程”上。比如：“最近一個(gè)月，我一直在加班，才做出這個(gè)方案”、“我跟好幾個(gè)部門進(jìn)行過多少次協(xié)調(diào)才最終順利實(shí)施”、“我的部門為了這項(xiàng)工作每天都在加班”、“本該屬于其他部門的職責(zé)，但他們干不好，所以只能在我們這個(gè)部門做”……現(xiàn)在，沒有人再花時(shí)間聽你的付出、你的忙碌、甚至你的犧牲。因?yàn)椋瑫?huì)議的時(shí)間是有限的。因?yàn)椋@是你的職責(zé)，這是你認(rèn)同并且愿意承擔(dān)下來的工作，你只要在既定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)前完成它就好。

（2）由“這事你去做”到“這事我來做”。以前開會(huì)時(shí)，大家都不想發(fā)言。因?yàn)椋蠹蚁乱庾R(shí)都認(rèn)為“誰干事，誰挨罵，費(fèi)力不討好。”現(xiàn)在，干事的人會(huì)得到大家的幫助。即使他能力不足，即使他完成的不好，但只要他如實(shí)匯報(bào)情況，誠懇地征求大家的幫助，那么這個(gè)責(zé)任就不會(huì)由他一個(gè)人來承擔(dān)。這是團(tuán)隊(duì)意識(shí)的體現(xiàn)，也是團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的氛圍。“這個(gè)事我負(fù)責(zé)吧。但是執(zhí)行的過程中需要張某某（另外一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人）的幫助。”某位總監(jiān)在某項(xiàng)工作無人認(rèn)領(lǐng)時(shí)說道。“這件事本來是我和我的部門所負(fù)責(zé)的，但是經(jīng)過大家的幫助，我們打破了原有的意識(shí)局限，讓這個(gè)方案變得更切中要害，更具可操作性。真心感謝大家。”在某次“懸崖會(huì)議”上，某位經(jīng)理如是說道。

（3）由“種種原因?qū)е略摲桨笩o法落實(shí)”到“距離該行動(dòng)完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)還有兩周，目前完成度為80%，預(yù)計(jì)下周五之前可以完成”。人力資源部經(jīng)理在一次“懸崖會(huì)議”上說道：
“我們把一項(xiàng)具體的工作拆分為幾個(gè)步驟，每一個(gè)步驟是否完成都是確定的，因而，我們就可以確定相應(yīng)的進(jìn)度。”

這種工作的習(xí)慣正在形成，并且在蔓延。這是一種好現(xiàn)象，因?yàn)樵絹碓蕉嗟墓ぷ鞫甲兊谩坝蓄^有尾”，越來越多的工作都變得“十分透明”。