組織的變革如同鷹的蛻變，都是艱難的。

鷹，必須敲掉老化的喙、割除笨重的爪子、甩掉厚重的羽毛。這一過程，異常痛苦。變革中的組織，要讓所有人走出“舒適區”，擯棄不良的思維方式和工作習慣，這無異于割除身上的膿瘡。但是，振翅高飛的愿望是一致的。激情決定了變革與否，恒心決定了變革成敗。

分享一個真實的案例：一家老牌企業的絕地反擊。它的變革是如何走向成功的，激情是如何被點燃的，恒心是如何堅守的？以下，Enjoy:

1
身陷病篤

老牌企業業績下降?

紅A（化名），是北方一個市級城市起家的、有著30年歷史的本土日用品牌企業，在本土日用品牌中有著很強的知名度，有著較好的消費者群體基礎。然而，由于種種原因，公司的業績出現下滑。公司的領導層和很多員工感受到了巨大的壓力。在員工群體中甚至出現了茫然與不知所措。

“我們不知道到底發生了什么。我們無限制的加班，但還是感到效率低下；我們千方百計想找到問題的癥結在哪，可無濟于事……”

“我們在這里待了這么多年，對它有深厚的感情，我們最不愿意看到業績下滑，但是我們又感到無能為力……”

管理團隊頻繁調整?

高管團隊更迭頻繁，有一些是主動離職的，有一些則是被辭退的。有著不同背景的職業經理人，走馬燈似的輪番登場。每一次新的職業經理人加入高管團隊，那么相應條線的“游戲規則”就要調整一次。中基層管理者以及普通員工對此身心俱疲，嚴重影響了經營政策的延續性和日常工作的開展。

“有的新來的高管，會帶來一個甚至幾個人加入公司，他們有自己的工作方式，跟紅A的工作習慣不一樣。跟他們溝通都有困難，更別說相互配合了?！?br style="box-sizing: inherit;"/>
“來一個高管就會調整一次規則。有時候原來的規則還沒有被大家熟悉，就又換了一個高管，這樣原來的規則又得被替換?！?br style="box-sizing: inherit;"/>
?“小團體”盛行，“小消息”彌漫?

總部存在各種小團體，游離于正式組織之外。新員工一派，老員工一派。新員工抱怨老員工磨洋工，老員工抱怨新員工能力差。經理和普通員工要站隊，不同的總監各領一隊，工作上缺乏配合，推諉扯皮，甚至針鋒相對。一個小團體中的成員可能來自不同部門，某個部門所產生的新的信息可能會在產生后的幾分鐘之內就傳到了其他部門，即使這個信息并非該部門的最終決策，也會在小團體之間傳播。這種非正式的傳播渠道不僅會導致信息傳播的失真，而且給一些計劃和方案的實施制造了障礙。

?“會議室在開會，開會的內容在辦公區就同步了。我們開會的內容會無障礙地傳遞給會場之外的人。我們剛剛做出的決策，會場之外的人就知道了。給我們工作的開展會帶來不便。”

?“紅A式閉嘴”?

很多人都想改變這種業績下降的局面，也有一些人甚至對于如何改變局面有著較深刻的思考，但是大部分人都不愿意直接表達出來。為什么？因為“紅A式閉嘴”的慣性，沒有人愿意積極表達。

“沒人愿意提意見，提了就被罵一頓，還不如不提。”

成功的傲慢?

紅A員工的自信是出乎我們意料的。當我們問到紅A的對標企業時，從高層到基層給我們的回復幾乎出奇的一致：“我們在國內沒有對標企業?！毖酝庵猓tA在國內的日用品牌中，是 “獨孤求敗”的。紅A在國內市場上曾連續多年創造過輝煌戰績，正是這種自我優越感使得管理者和員工自我封鎖，不愿意接受外部的信息，尤其是競爭者超越自己的信息，“他們只是某個方面贏過了我們”之類的借口隨時隨處可聽到。

2
變革困惑

變革的欲望在降溫?

從高層到基層，廣大員工都迫切期望扭轉公司的頹勢。關于變革，似乎大家都心照不宣地有著高度的共識。然而，業績的不景氣，士氣的低迷，已經持續了不短的時間了。有一些員工甚至已經喪失了信心。


“我們有的人都感到絕望了，公司始終沒有起色，員工的流失也很嚴重。能走的就選擇離職，不走的大部分是老員工。”

“這種局面好像很難改變。我也曾想離開，外邊的同行說我們的管理比較混亂。如果我跳槽，換一份工作，那么我的收入會比現在還低。因為紅A兩個字已經不是我跳槽的資本，而是負擔。所以，我只能選擇留下來?！?br style="box-sizing: inherit;"/>
變革的抓手有局限?

大家都感到變革的必要性和緊迫性，但是對于變革卻沒有形成系統的方案，也沒有就變革的愿景達成廣泛共識。美國組織變革專家丹?S?科恩曾指出：“共同的變革緊迫感可能會促使人們采取行動，但只有明確的愿景才能指引他們朝著正確的方向前進。”

公司正在考慮銷售體系的重新定位，并且正在制定旨在調整銷售體系的具體方案。對于組織的變革來說，未必不可以從銷售體系的調整入手，來啟動整體而系統的變革。但變革的“切入口”只是組織變革的一個點，它可以牽動整個組織的革新，但是卻不能代替組織其他領域的變革。這一動作（銷售體系的調整）目標是明確的，因應市場環境的變化，升級銷售體系，提升銷售業績。然而，“冰凍三尺非一日之寒”，某一方面的調整也許會帶來局部的“新氣象”，但卻很難使整個組織“舊貌換新顏”。管理團隊確信銷售體系必須調整，但是卻無法拿出銷售體系調整之后，其他領域的變革方案。這有可能是“牽一發，而‘救’全身”，也有可能是“牽一發，而‘葬’全身”。

1990年代，曾經紅極一時某科技公司開啟了以業務流程為切入點的變革。這場變革從一開始就打亂了原有的銷售體系。業務流程的重塑帶來了部門的調整和人員的調整。原來的銷售精英因無休無止的培訓而影響了銷售業績。原先的業績不但沒有提升，反而滑向了深淵。這一局部的變革，最終造成了該的一蹶不振。

3
“外”借東風

?

領導團隊多次嘗試，卻依舊難以打破局面。他們認為，僅僅依靠內部力量，已經很難突破思維上的“痼疾”和管理上的弊端。為此，他們決定尋求外部幫助。

作為咨詢人員，最初我們將紅A組織變革的關鍵濃縮為三句話“突破屏障，凝聚共識，引領變革”。其內涵是深刻剖析組織所面臨的發展瓶頸和遇到的變革阻礙；然后引導紅A人一起思考組織的當下和未來，形成對于變革愿景的共識；隨后以全員高度認同的共同愿景引領組織變革的腳步和方向。隨著項目的推進，效果不斷顯現，我們也對上文提到的變革關鍵愈加深信不疑。

沒有人比紅A人自己更加了解這個組織。因而，無論是變革的愿景，還是變革的著力點都要獲得大家的認同，只有這樣才能保證變革的有效性。而咨詢師所要扮演的角色，在這個過程中是要不斷變換的。

· 醫生：我們需要從一種客觀的角度去發現這個組織所面臨的問題和挑戰。就如同醫生以“望聞問切”的手段，來診斷一位患者的病癥。

· 專家：我們需要對紅A面臨的這些問題背后的深刻根源予以剖析并客觀呈現。我們要描述這些問題的成因，并且告訴大家這些問題將給組織帶來的影響。

· 伙伴：作為咨詢者不一定要拿出完整的變革方案。因為，草率地拿出方案是不負責任的表現。只有組織內部的人才最了解他們自己。我們要做的是與他們一起探討如何進行這場生死攸關的變革。我們將與紅A人一起探討并回答以下幾個問題：

1、我們的目標是什么？
2、我們現有的支撐變革的有利條件有哪些？
3、基于紅A當前所面臨的種種問題，我們需要從哪些地方著手（變革的抓手和步驟），來開啟并推進這場變革？
4、如果變革開啟，我們如何保證行動的持續性，以實現最初的目標？

4
破局嬗變

What happened？

對于組織當前面臨的困境，前文已經提到了一些。在這里我們需要做簡單的梳理和呈現。

組織方面：
部門職能交叉重疊，推諉扯皮現象嚴重流程繁瑣冗長，運轉效率較低
缺乏科學決策機制，議而不決，決而不行，行而無果
產品研發脫離市場，指向性不足
人力資源管理基礎薄弱，體系化程度低

人的方面：
外部導向思維不足，對環境的變化難以招架人心渙散，士氣低落
人才儲備不足，沒有形成合理的人才梯隊
缺乏信任，授權不足
……


Who we are？

組織的變革總要有個頭。這個頭可以是戰略的調整，可以是組織架構的調整，可以是流程的重塑……然而，無論變革從哪里開始，都要遵從組織的初心。

無論如何，組織的使命，都是組織生存的前提。英國學者安德魯 ? 凱夫和約翰 ? 奧布萊恩曾指出：“一旦企業缺乏強大的使命感，其他負面因素就會占據上風。”“明確的使命支撐著企業的所有運作環節，并被證明有助于企業內的各種決策?！?那么紅A到底是干什么的呢？她的使命究竟是什么呢？經過反復的討論和不停的追問。最終，紅A的管理團隊和基層員工達成了關于組織使命的共識 — — 專注生活品質，擦亮美好人生。它清晰地傳達了組織所堅守的使命：紅A專注于大眾生活品質的改善與提升，通過生活品質的改善來成就和守護消費者的美好人生。

Where we go？

明確了使命，也就是確立了事業的核心。接下來要做的，就是確立事業的方向，形成共同的愿景。約翰 ? 科特曾在《變革之心》中指出：“指導團隊要么無法確定明確的方向，要么接受了不明智的愿景。這種情況可能會為組織帶來災難性的后果，員工也會深受其苦?！痹谧稍儓F隊的激發下，經過一場又一場的共識活動，紅A員工最終共同確立了組織未來的愿景 — — 成為備受推崇的中國日用消費品牌。

How to do？

1、重塑價值導向

組織變革的阻力，絕大部分來源于組織內部。那么來源于組織內部的什么呢？是領導風格？是管理水平？是制度？是流程？其實，組織變革的最大阻力是人，準確的說是人的意識。人的什么意識呢？是組織中的人對舊的思維方式的固守和對新的思想觀念的拒絕。改變人的思維方式固然是極其困難的，但如果不能完成對人的思維方式的轉變，進而完成對固有行為模式的轉變，那么變革也將無法成功。要完成思維方式和行為模式的轉變，必須先樹立起新的價值導向。同樣，新的價值導向，也必須有紅A人一起提出、一起研討、一起確立。

積極改變信任彼此
不斷創新
簡單務實
成果導向
敢于承擔

事實上，這些價值導向的確立，是針對當下組織中的不良文化因素的，更準確地說應該是那些阻礙組織發展的“基本假設”。

2、從“頭”開始

既然樹立了以上這些價值導向，而且大部分人也都是認同的，那么如何落實到行動上呢？首先，我們要搞清楚“認同”是怎么來的。在表示“認同”的員工當中，產生“認同”的原因可能有以下幾種：

1、原生派：這些價值導向是他們從內心里認為迫切需要強化的，甚至有一些價值導向早已是他們日常的工作原則或習慣。

2、附和派：他們認為：“既然領導們都認為這些價值導向是重要的，那么我們也不能反對啊。”

3、中立派：他們認為：“我們也不知道這些價值導向是不是對的，是不是有用。先表示認同，以后靜觀其變。如果大家都按照價值導向去做事，那我也跟著大家去做。如果是雷聲大雨點小，那還打什么傘??？”

4、反對派：他們認為：“搞這么一堆價值導向，有什么用啊！肯定又是說一套做一套。‘認同’和‘不認同’又有什么區別呢？搞來搞去，還不如按原來的路子走。按照原來的路子，我們一直都發展的很好啊。最近出現了業績下滑的問題，不能歸咎于原來的運營方式，只是市場變化帶來的偶然現象。”

事實上，最有動力去帶動變革的是“原生派”。即使不用外力去轉變他們的思維和行為方式，他們也是變革的引擎。其他三個派系則是需要通過外力去轉變的。這種“外力”，有可能是鼓勵式的引導，也有可能是粗暴式的制裁。

我們習慣性地將價值導向的轉變認為是“人”的意識的轉變，而事實上，這種轉變也有可能是人的“更換”。因為，總有些人的思想是無法轉變的。