從長遠(yuǎn)來看，無論是在哪一個行業(yè)，企業(yè)外部環(huán)境在變化，包括技術(shù)的進(jìn)步、業(yè)務(wù)方式改革等。這些是企業(yè)經(jīng)營“成功的關(guān)鍵”變化的前提，利潤的來源即業(yè)務(wù)本身存在的根本基礎(chǔ)都是處在變化之中。如果企業(yè)忽視這些變化，或者仍然堅持自己固有的經(jīng)驗(yàn)和制度，對發(fā)生的變化無動于衷，那么很有可能處于巨大的危機(jī)之中甚至被淘汰。所以意識到組織需要變革這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。

那么組織何時需要進(jìn)行變革？當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的利潤來源即業(yè)務(wù)存在基礎(chǔ)發(fā)生變化的時候，就是企業(yè)需要進(jìn)行變革的時候。業(yè)務(wù)存在基礎(chǔ)的變化導(dǎo)致組織的變化，這是因?yàn)樽鳛槠髽I(yè)來講，首先思考的是自己的利潤來源—業(yè)務(wù)，然后再思考自己的組織，思考組織怎么實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)。所以管理者在思考組織如何變化的時候，首先要明白業(yè)務(wù)發(fā)生了什么樣的變化。

企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己的業(yè)務(wù)需要考慮三個方面的內(nèi)容：

一是客戶，要什么，即客戶的需求、偏好等；

二是企業(yè)，有什么，滿足客戶的需求、偏好，企業(yè)需要提供的資源；

三是如何將客戶需求與自身資源連接在一起，即業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程。

這三個因素的變化，決定了業(yè)務(wù)的變化，進(jìn)而影響組織的變化。比如以前，資源是土地、資本等相對固定的形態(tài)，現(xiàn)在對知識和技術(shù)資源的擁有變得很重要，而知識和技術(shù)是承載于人的，所以人在組織中的地位變高，由此帶來組織的變化。

以日本零售行業(yè)為例：上世紀(jì)五十年代，日本經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，國民的需求傾向于考慮價格低廉的產(chǎn)品，針對于此，零售行業(yè)多采取超級市場的形式，并積累起了大量采購銷售的經(jīng)驗(yàn)和擴(kuò)大店鋪的能力，整個行業(yè)處于飛速發(fā)展的時期。

經(jīng)過幾十年的高速發(fā)展，日本人的生活水平日益提升、生活逐漸富足，消費(fèi)者的消費(fèi)意識開始發(fā)生變化，從原來只考慮價格因素而變化為更傾向于購買一些“質(zhì)量高一些的產(chǎn)品”和“喜歡的產(chǎn)品”。針對這一變化，零售行業(yè)改變原先的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式，不再使用“大量批發(fā)的超市”等類似名稱，而改為“專賣店”等更側(cè)重于小型、專業(yè)的名稱.

這一變化，是管理者看到行業(yè)利潤來源的變化，并針對這種變化做出的一系列反應(yīng)和積累的經(jīng)驗(yàn)。顯然，如果管理者仍然抱著固有的觀念，繼續(xù)采取大量批發(fā)等方式，其生存變得愈發(fā)艱難直到被兼并收購。

以上說明了企業(yè)為什么要進(jìn)行變革，以及什么時候進(jìn)行變革。對于管理者來講，這些都是很容易看到的事情，并且管理層也經(jīng)歷著這樣的變化，可現(xiàn)實(shí)問題是，這些情況并不能有效推動組織進(jìn)行變革。

在企業(yè)長期發(fā)展的過程中，企業(yè)會逐漸產(chǎn)生一種看不見摸不著的“慣性”，這種慣性對企業(yè)的未來發(fā)展起著不可估量的作用，特別是那些曾經(jīng)取得過成功的大企業(yè)更是如此。不可否認(rèn)，那些取得成功的大企業(yè)在過去的時間里，他們的那些組織形式、操作規(guī)定和價值觀等的確適合行業(yè)狀況。當(dāng)企業(yè)取得成功之后，過去的組織形式、操作規(guī)定和價值觀已經(jīng)深深的滲透到管理者和員工的心中，基于這種認(rèn)知，管理者和員工在無意識中抵抗企業(yè)的變革。“慣性”越強(qiáng)，打破“慣性”所需要的力量也就越強(qiáng)。

企業(yè)經(jīng)常遇到的一種情況就是，雖然外界環(huán)境發(fā)生了巨大變化，業(yè)務(wù)開展環(huán)境的變化已經(jīng)把企業(yè)逼入了無法逃避的境地，員工對于這些變化也彌漫著一些不安的情緒，但是企業(yè)面對這些變化并沒有采取有效的行動，或者采取新行動的激情和意愿并不是非常強(qiáng)烈。大家對于這些變化采取的是一種得過且過、事不關(guān)己的態(tài)度，對于當(dāng)前面臨的問題討論只是處于表面和形式，很難觸及問題的本質(zhì)。

而企業(yè)采取的措施大多都是輕率盲目，無法真正推動變革。對于這種狀態(tài)的公司仔細(xì)研究一下就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)真正的危機(jī)是最高管理者沒有真正推動根本性變革的意圖，彌漫著員工中間的不安感沒有迸發(fā)出變革的動力。因此如何把這種不安感轉(zhuǎn)換為真正的危機(jī)感是值得思考的事情。

對于那些能夠敏感的感覺外界環(huán)境變化，并能在組織內(nèi)部經(jīng)常滋生出危機(jī)感的企業(yè)來說，多數(shù)情況下這些企業(yè)的員工當(dāng)中存在著一種自身與企業(yè)合二為一、榮辱與共的強(qiáng)烈的歸屬感。這種歸屬感來源于兩方面：

一是家族企業(yè)，家族是維系企業(yè)長期發(fā)展的絕對力量；
二是大量員工同時也是公司股東的情況。

這兩種情況下，員工都會感覺到自身的發(fā)展前景和企業(yè)的發(fā)展密不可分。所以員工才會從企業(yè)全局出發(fā)而不受自己工作職責(zé)所限，深入考慮企業(yè)未來如何才能發(fā)展的更好，并且將自身的想法付諸實(shí)踐最終轉(zhuǎn)換為企業(yè)改善的動力。

大量員工持股作為公司股東是一種典型的大企業(yè)的組織形式，在這樣的組織形式下，如何在企業(yè)內(nèi)部激發(fā)危機(jī)感，強(qiáng)化企業(yè)變革的意圖成為問題的關(guān)鍵。要想在企業(yè)內(nèi)部激發(fā)出危機(jī)感，需要關(guān)注兩方面的內(nèi)容：

第一是直面企業(yè)存在的呈現(xiàn)表面化的問題，并且全面系統(tǒng)的分析問題背后的問題，挖掘出最根本的原因。只有明確深層次的原因之后，才能對癥下藥從根本上解決問題，達(dá)到治標(biāo)又治本的效果。要做到這一點(diǎn)就需要把組織內(nèi)最優(yōu)秀的管理者和員工集中到一起，采取橫向組織結(jié)構(gòu)的形式，討論問題尋找解決辦法，制定未來戰(zhàn)略。

第二是企業(yè)的最高管理層對問題的實(shí)質(zhì)以及解決方案達(dá)成一致。企業(yè)的最高管理層只有跳出自己所代表的部門利益，并且從企業(yè)競爭對手的角度考慮問題，做出對企業(yè)最有利的決定才能有效推動企業(yè)變革。企業(yè)最高管理層達(dá)成一致意見的最重要方法是保持內(nèi)部的溝通，企業(yè)最高管理層之間如果能保持兩周一次的頻率對面臨的問題及解決方案進(jìn)行深入討論，那么對企業(yè)變革具有非常大的價值。

總之，要在企業(yè)內(nèi)部激發(fā)出員工的危機(jī)感，就必須把真正具有遠(yuǎn)見且居于要職的人才集中到一起，針對各自職責(zé)范圍內(nèi)的問題進(jìn)行討論，再把討論出來的問題上報給最高管理層進(jìn)行審議，才能使這樣的討論成為全公司關(guān)注的焦點(diǎn)，從而自然而然地在激發(fā)出員工的危機(jī)感。如果企業(yè)最高管理層總以這樣那樣的理由回避這樣的討論，那么企業(yè)變革也就無疾而終。

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