1、京東拉開變革大幕

企業的發展離不開組織變革，內外部環境的變化，企業資源的不斷整合與變動，都給企業帶來了機遇與挑戰，這就要求企業關注組織變革。

前段時間京東傳出裁員消息。據報道，在前期舉行的京東集團開年大會上，京東宣布2019年將末位淘汰10%的副總裁級別以上的高管。

據媒體估算，目前京東副總裁級別以上的高管應在80至100人之間。人員數量較為龐大，如果淘汰，涉及的面會比較廣。

該消息之所以引起巨大輿論關注，原因至少包括以下兩個：

一個是裁員直接從副總裁級別高層動手；另一個是當下企業末位淘汰比例一般為5~10%，京東本次已觸及上限。 這無論在互聯網公司還是傳統企業，都相當罕見。

和以前表現不同的是，在有關媒體求證時，京東方面很快作出回應稱，消息屬實。并稱“京東集團正在積極推動‘小集團，大業務’的轉型，旨在盤活資源、充分發揮組織活力，為多元業務的發展保駕護航，以實現有質量的增長。”

京東方面進一步回應稱，此次裁員絕非意味著戰略收縮，而是組織管理的一種舉措，為的是強化危機意識、喚醒創業激情。京東接下來將繼續在零售、物流、數科、物產、保險、云、印尼、泰國、AI等九大板塊全面發力。

據了解，京東有自己獨特的企業文化。京東文化有三個價值主張：

基業長青，文化先行；

戰略落地，人才先行；

致勝未來，組織先行。


在京東，從上到下充滿著實干精神，這種干活文化源于從上到下的管理層以身作則。一位熟悉京東的人士說，在京東沒有磨洋工的人，即使對公司有諸多抱怨，也是邊抱怨邊認真干活。


2、京東組織變革的必要性

眾所周知，京東在2018年遇到了前所未有的挑戰。

（1）、從外部環境來看，電商平臺普遍面臨互聯網人口和流量紅利消失的問題，大家已從爭奪增量市場，轉向了對存量市場的價值挖掘。

（2）、創始人劉強東涉嫌性侵事件，其個人聲譽跌至谷底，同時也暴露出公司在治理層面的風險。

（3）、在整個電商行業增長紅利見頂的背景下，京東的營收增速也不斷放緩——在2018年第三季度的財報中，季度營收同比增速首次低于30%，更是罕見地出現年活躍用戶數環比下降的情況。該季度財報發布后，京東股價大跌8%。整個2018年全年，京東股價從年初近50美元/股的歷史高點跌至20美元/股，股價跌去六成。

（4）、前有堵截，后有追兵。曾經，京東是國內最有可能挑戰阿里的對手，如今阿里總市值已超過4000億美元，京東的市值則只是在400億美元左右徘徊。

更令京東不能容忍的是，多年被京東鄙視的競爭對手拼多多，異軍突起，占盡了風頭，其活躍用戶年增長率大幅領先于京東，而且市值幾與京東比肩。

在劉強東的2019年新春賀信中，他將2018年比作“對我本人、我的家人以及公司都是異常艱難的一年”。面對這樣的內外交困時刻，京東也頻頻醞釀著反擊。


3、京東組織變革的措施

（1）2018年11月，京東曝出擬內部裁員10%的消息。京東官方將其解釋為年底正常的人員考核變動。

（2）2018年12月初，京東商城的決策層經過四天的閉門會議，一致重新達成了商城的基本經營理念，即信賴、客戶、價值。

（3）2018年12月21日晚，京東公布了2018年的第二次組織架構調整，這也被稱為京東史上規模最大的一次組織架構調整，涉及商城業務全線。京東零售子集團（原京東商城）進行組織架構調整，將原三大事業群重新拆分、組合，按照職能劃分為前中后臺。京東商城自此被劃分為前臺、中臺、后臺三部分。?

架構調整后，前臺聚焦用戶精細化運營；中臺為前臺提供技術、數據和供應鏈的支撐；后臺為前中臺提供保障。其中，大中臺建設是此次架構調整的重點，未來京東大中臺不僅要為京東服務，還要將技術、供應鏈能力標準化、組件化、平臺化，開放給外部零售企業，這也是京東要從零售商轉型為零售基礎設施提供商的關鍵所在。

（4）新成立了平臺運營業務部、拼購業務部，整合生鮮事業部并入7 Fresh。

（5）配合組織架構調整放權。職業經理人徐雷被推到臺前，任輪值CEO，成了京東二號人物。京東內部的三大事業群從向劉強東匯報，改為向徐雷匯報。

（6）2019年將末位淘汰10%的副總裁級別以上的高管。

（7）2月1日，京東首次提到了未來“小集團，大業務”的組織變革方向。

隨后不久，京東集團（包括零售、物流、數科三大子集團）開始推進“小集團、大業務”的轉型，總部職能從管理改為戰略，運營職能進一步下放到業務板塊。

“小集團，大業務”，簡單說來，即總部的職能從管理型轉變為戰略型，將運營職能下沉，決策前置，總部更加關注協同發展、平臺建設、數字化管理。

2019年，類似Big Boss的組織模式，將在京東全集團內推廣。

（8）組織年輕化也在快速推進。“加速組織的扁平化，減少匯報層級，加強一線授權，讓更多年輕人承擔關鍵任務，走上核心崗位。”徐雷說。

從以上重大調整措施可以看出，京東組織架構必將發生一場從上至下的深層次變革。而作為副總裁及團隊核心的決策層和執行層，首先需要對這一戰略高度地認同、理解和執行。對這一轉變無法適應、無法交出成果的，很可能就將被淘汰出局。這也是京東組織變革從高層人員調整開始的主要原因。

2019年1月19日，京東商城舉行年會，劉強東破例沒有出席，徐雷第一次以京東商城CEO的身份出席了年會。

據媒體報道，在京東年會上，徐雷認為京東出現的問題是組織問題。

“向內看，實事求是地說，我們的組織能力和行為方式也出現了問題：客戶為先的價值觀被稀釋，唯KPI論和‘交數’文化盛行，部門墻越來越高，自說自話，沒有統一的經營邏輯，對外界變化反應越來越慢，對客戶傲慢了。我們由一個行業的顛覆者變成了被挑戰者，但思想上和機制上都沒有做好相應的準備。”?

徐雷還預示了經營模式的變化。在新型的競爭業態下，客戶的需求變得多樣，企業的組織也需要變得更為靈活，業務環節需要成為一個個可以拆分、重新配置、具備強耦合關系的組件。

對于一個擁有十八萬員工的超大型互聯網公司來說，這樣的思路轉變，將是一個顛覆式的轉變過程。


4、劉強東的退與進

2019年新春伊始，京東從副總裁級別開展末尾淘汰雖然看似“雷霆手段”，但從京東的歷史上看，在危急的時刻往往都伴隨著劇烈的人事變動，這對強調執行、效率、為業績負責、戰斗文化的京東人來說，應該并不陌生。

京東正在經歷一場成立15年以來最劇烈的調整，如脫胎換骨一般，痛苦卻不可避免。

表面上看，京東目前的危機源于行業增速放緩、競爭對手崛起、創始人黑天鵝事件等外部因素。但從本質上看，京東出現危機的根源在于組織和文化的問題。

2016年京東曾經歷過一次大的變革，標志事件是劉強東重回一線。

經過幾年的快速發展，京東于2014年在納斯達克上市。上市前京東招聘了一批職業經理人，負責上市前的各項籌備工作，同時劉強東開始對管理層放權。2016年，劉強東發現由職業經理人所掌管的京東開始變得效率低下，執行力不足，喪失了創業初期的奮斗精神。當時外部環境也極不樂觀，阿里對京東的進攻在加劇，由微信帶來的流量紅利在衰減。這年年中，京東的股價一度跌至逼近19美元/股的發行價。

京東解決此次危機的方式簡單直接。劉強東強勢回歸，進行了一系列人士調整，原CEO沈皓瑜、市場VP熊青云等職業經理人被調崗。在組織架構上，京東砍掉或剝離不賺錢的業務，將相關業務形成閉環，提高內部效率。

劉強東重回一線的效果是顯著的。到2017年，京東在非美國通用會計準則下實現首次季度盈利，股價也上漲接近一倍。而此次回歸，某種程度上又一次加強了劉強東的權威，形成了決策人依賴癥。就如曾經正品行貨、自建物流、全品類擴張等決定一樣——在京東，劉強東永遠正確。

公司創始人在公司危機來臨之際，強勢回歸，不乏先例。聯想的柳傳志，百度的李彥宏等都演出過同樣的戲碼。但效果各異。最高領導人御駕親征風險極大，也有不少創始人在重出時遭遇了事業的滑鐵盧。


5、2018年的變革

與2016年的選擇完全不同，此次劉強東選擇退居后臺。在第三季度財報發布會后的答分析師問時，劉強東稱，其個人目前關注點在于戰略、文化和新業務上，“成熟業務由管理團隊來管。”意思很明確，零售子集團CEO徐雷、物流子集團CEO王振輝、數科子集團CEO陳生強將在一線掌管具體業務的運營。

如京東所宣稱的正在推進“小集團、大業務”的戰略轉型，其核心在于明確集團總部和業務單元各自的定位。集團將更關注戰略布局及業務板塊的協同發展，并推動整個集團的數字化管理，而運營職能將下沉到各個業務板塊。因此，業務板塊將得到更大的授權，以此激發其活力和戰斗力。

此時劉強東選擇退回后臺，是因為“攻守之勢異也”。

京東決定調整組織架構，很重要的外界觸發點在于拼多多的崛起。因為，拼多多崛起說明了一件事——京東的組織架構在應對創新模式上反應緩慢，而只依賴一個決策者也頗有風險。所謂勝也蕭何敗也蕭何。

據分析，此次京東進行的組織變革，劉強東之所以選擇了“退”，主要有以下幾個方面：

（1）性侵風波的影響——由于多年來，劉強東個人形象與京東的企業形象深度綁定，劉強東擁有公司80%以上的投票權，根據京東的公司章程，沒有劉的出席，甚至京東都不能召開董事會。劉強東是京東最強烈的符號。分析認為，2018年第三季度京東平臺年活躍用戶數環比下降800萬人，每當性侵案有新的情況進展，京東的股票都出現較大幅度的下跌。盡管有中資概念股整體回落的大環境原因外，京東股價不斷下探，很大可能是該事件的影響所致。

（2）這次出現危機，根本問題在于，京東原有的組織架構和企業文化已經不適應新的行業發展形勢。對外界環境變化反應遲鈍。

相較于對供應鏈端上的重視，京東在用戶運營上一直存在明顯短板，對流量端變化的反應也很緩慢。這意味著京東擅長找到質量高、價格低、品類全的商品，卻不擅長將用戶與商品進行最精準的匹配，并且促使其產生購買行為。

有用戶反映了一個小的細節，阿里購物網站，能主動匹配客戶以前搜尋過的商品信息，并且能夠主動將相關優惠信息抵扣，得出最終購買價。京東網頁卻不具備這些便捷的服務功能。

（3）拼多多商業模式的影響。

京東對用戶運營和流量端的忽視，在拼多多的崛起中，被充分暴露。

拼多多成立不到三年，其年度GMV就達到上千億元人民幣，而達到這個數字京東用了十年。截至2018年12月31日，拼多多年活躍用戶數達到4.185億人，而京東截至2018年底的年活躍用戶數為3.053億人。拼多多的市值一度比肩京東。

即使是競爭對手也不得不承認，京東在自身核心優勢領域，如供應鏈、物流上仍然有極強競爭力。但是對一家員工總數近18萬人，業務版圖橫跨零售、物流、金融、云計算的大型集團來說，僅靠在核心領域的不斷優化或許難以跟上劇烈的市場環境。

6、京東以創始人為核心的組織特征

過去數年間，京東是一家以創始人為核心，強調執行力和高效率的公司。京東是一個執行型組織。過去十多年，京東的大腦就是劉強東。京東的決策與執行鏈條非常簡單——由劉強東發號施令，其他人只要執行就好。

所以，當劉強東強調成本、效率、體驗時，京東能夠將其做到極致。據了解，京東的開發拼購業務的時間比拼多多要早很多，當劉強東忽視甚至輕視拼多多時，京東拼購便只能在京東體系中處于邊緣位置。

另一方面，京東有濃厚的“看數”文化，這與自營電商的基因相關。

幾乎所有內部孵化項目都要進入到京東最強勢的自營平臺體系中，去獲取流量等資源，但是相關考核機制卻不會因此而變。除非一把手強推，掌握資源的自營體系并沒有動力去支持創新業務。京東內部溝通成本高是行業公認的。”

京東也并沒有很好地在組織架構和考核機制上解決商城利益集中化的問題。
對比來看，阿里在組織架構上更為靈活，更具創新活力。“擁抱變化” 是阿里的口號，員工必須無條件隨時接受調崗，各個業務線的高管也變動頻繁。


7、京東組織變革系列后續信號

就在京東宣布高層管理人員末尾淘汰不久，京東集團宣布首席人力資源官隆雨調任，不再分管人力。由80后管培生余睿繼任。2019年3月19日，京東的首席法務官隆雨表示由于個人職業發展以及家庭原因提出辭職。

在之前，京東集團首席技術官張晨也宣布將在今年下半年擔任京東集團顧問，辭去首席技術官一職。

緊接著有京東內部人員透露，京東還對在職員工的人事關系上展開調查。京東出于管理需要，要求員工提供自己親屬以及同學關系等情況。對此京東方面的回應是想通過這種方式提高內部管理效率，對于人際關系的梳理也更是為企業營造一個簡單干凈的上班環境。

同時，職場社交平臺脈脈上，有自稱京東員工的網友表示，京東未來將實行“995”工作制，且是“強行規定”。

京東方面側面向媒體證實了此事，并表示：

1. 拼搏和激情是寫在京東血液里的DNA，京東第一階段的成功就是靠做最苦最累的事情拼出來的，而京東未來的發展除了更加拼，別無捷徑。

2. 目前京東集團正在全面推進組織文化和戰略的升級，管理層將率先以身作則，回歸初心，用創業的激情和斗志引領下一階段的發展。

3. 我們相信，每一個人的幸福都是奮斗出來的。我們不會強制要求員工加班，但鼓勵大家全情投入，高效產出，不僅為客戶和合作伙伴，也為自己和家人創造出更大的價值。

近期，網上曝出京東每天辦理離職400人的新聞，后被京東否認。

京東或許將真正進入“后劉強東”時代，這是不以人的意志為轉移的，組織方式、行為習慣、價值取向的沖突將在京東內部持續爆發一段時間，用徐雷的話說，“這個過程會異常艱辛、異常痛苦。”但經過不懈的組織完善和業務調整，京東一定會更加健康地發展。

京東往何處走，讓我們拭目以待。

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