在企業里面進行培訓，經常見到的一種現象是，培訓不斷開展。

但是培訓后的知識運用情況如何，基本無人知曉與問津。

所以員工是否把培訓當中學習到的內容，運用到真實的工作當中，對工作發生改變，成了很關鍵的問題。

很多時候出現的一種情況是，培訓做了，講師請了，錢花了，大家也學得很認真，也感覺有收獲。但是回到工作當中之后，什么改變都沒發生。大家照常按照以前的習慣和方式做事，沒人談起培訓這件事兒。為什么？

是啊，為什么呢？原因可能涉及到了這幾個方面。

要知道，培訓，永遠只是解決問題的開始。

如果你認為培訓結束之后就完事，培訓這項工作就做完了。那就大錯特錯了。我們辛辛苦苦做了培訓需求調查，認認真真地篩選了合適的課程與講師，勤勤懇懇地舉辦了一場培訓。

然后，培訓之后，我們卻戛然而止了。

這怎么行？
這當然不行！

培訓非常重要的一步——“落地”，卻完全沒有實施。這可是關系到培訓落實結果的關鍵一步啊。

培訓之后，不做行動計劃，不把學習到的東西進行落實，怎么推動培訓發生改變？

培訓之后的跟進落實，才是最終對工作產生改變的王道。

這一步，你一推，就合上了。你不推，永遠有距離存在。為什么浮云永遠是浮云，因為不落地。

再好的培訓，不落地有什么用？

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也就是說，培訓需求的調查并不準確。

有的時候，看似A問題，實際上是B問題。這是由于需求調查不深入造成的，特別是對于重大培訓項目，更是要進行深入的分析。

我們企業里經常用到的培訓需求調查，只是簡單地詢問或簡單地接收。問各部門需要什么培訓，搜集匯總完畢，就開始介入到培訓的安排。這是一種粗略的做法，需求是不精準的。甚至提出需求人本身，都有可能不明確自己的培訓需求是什么。所以，和簡單詢問相一致的，就是簡單接收。

很多時候，HR或培訓部門，變成了單純的執行部門。也就是別人提出什么需求，我們就照單接收去做。并沒有進行深入地交談與了解。

簡單詢問或簡單接收，這兩種情況下產生的培訓的結果就是：做了，沒用！

舉個例子。

公司銷售業績不理想，提出做個銷售技巧的培訓，然后我們就做了。

但是實際上，可能并不是銷售技巧的問題。可能是獎金制度，激勵制度不理想造成的。

員工感覺到付出了，并沒有得到應有的收獲，積極性下降，銷售自然就不理想了。

所以這種情況下，你需要改變的，是重新梳理獎金、激勵制度。而不是花錢去做一個銷售技巧的課程。花了錢，員工還沒心聽，業績還是沒有上去，所以說你鬧不鬧心？

員工培訓了，也接受了新的知識與技能。但是在想要在企業里面運用的時候，發現諸多不便，或是有不允許的地方，然后無法推動落實。這就是培訓和企業本身的沖突了。

企業的一些東西，牽絆住了員工的手腳，不允許員工放開手腳去做些東西。有的企業文化貌似是開放的，實際上并未真正如此。員工做事有一定的束縛性。

企業想改變一些東西的時候，一定要首先改變自己本身存在的一些問題。

比如做解除企業變革阻力的事。

所以企業真的想改變一些東西，不能只是依靠培訓這個單維度。而是首先要把企業內部的，可能阻礙培訓發生改變的因素進行解決。

讓知識有落地的空間，讓行為有施行的機會。否則，學了無法運用，錢花了可惜。

所有的培訓，都必須以結果為導向，也就是培訓了，想要發生什么樣的改變。只有明確這點，才能讓培訓不至于只是停留在上完課之時。

我們想要員工思想發生轉變的結果，是希望員工的行為發生改變。思想改變，不代表行為的必然改變，甚至可能隔著無法逾越的鴻溝。

只有把這兩個改變進行真正的對接，才有可能發生真正的結果。

真正地做到讓思想的轉變，進展為行為的改變。

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