績效考核難落地的原因往往不是績效方案本身。

案例：A企業(yè)找咨詢公司做了幾套績效考核方案，都推行不下去，最后不了了之。員工抵觸，管理者敷衍，人力資源部焦頭爛額。A企業(yè)是傳統(tǒng)的國有生產(chǎn)型企業(yè)，官本位、大鍋飯、人際關(guān)系導向在組織里已經(jīng)根深蒂固幾十年。

近年，企業(yè)業(yè)務越來越市場化，遠離市場就要被淘汰。公司領導人下定決心找專家做了一套又一套績效考核的方案，想要用考核的壓力讓大家往前沖，但公司上下一致發(fā)現(xiàn)，再好的績效考核方案也無法在公司生根發(fā)芽。

前年，A公司的企業(yè)文化建設卻無意中解決了績效考核的難題，管理者發(fā)現(xiàn)原來那幾套方案都能用，只是少了一個前提。

績效考核最常見的問題，有如下幾種：

1、走過場。現(xiàn)代企業(yè)沒有績效考核實在說不過去，那就花錢做考核方案吧，找咨詢公司幾萬元就能買一套，都不需要怎么調(diào)研。為了考核而考核，主管們總是做老好人、搞平衡，保證一年下來大家都差不多，部門和諧最重要。

2、不堪其擾。也有把績效考核當真的企業(yè)，各種指標嚴謹、量化明確、表格復雜，想走過場是不可能了，但管理者和員工在工作繁忙的同時，還要付出極大的努力才能應付了考核本身，不堪其擾。

3、不服氣。考核完成了，收入拉開了，但也帶來了一系列問題。多數(shù)人感覺不公平或沒有意義，越考核情緒越大，嚴重影響員工士氣和組織氛圍。

績效考核的專家很多，對績效考核難落地給出的原因也很多：

1、戰(zhàn)略不明確，共享不夠?

戰(zhàn)略是好東西，也是學管理的人用來忽悠的利器。做企業(yè)的不容易，多數(shù)的企業(yè)能維持正常運轉(zhuǎn)就讓企業(yè)家們殫精竭慮了，管理專家一來就說拿著戰(zhàn)略說事，不服都不行。殊不知多數(shù)的企業(yè)，戰(zhàn)略明確了，嚴格執(zhí)行了，會死的更快。

再有就是專家到你們的企業(yè)里做完調(diào)研，然后告訴你們績效指標的制定前提是企業(yè)戰(zhàn)略目標的明確，戰(zhàn)略要充分與員工共享，或者企業(yè)戰(zhàn)略目標需要量化到具體的指標層面，你一定要拿著棒子把他們打出去。

2、績效反饋與輔導沒有跟上?

績效管理的目的之一是促成溝通，及時的績效反饋與輔導是整個績效管理最重要的環(huán)節(jié)。員工與管理者在績效溝通中才能真正理解績效的作用，員工才能找到改進績效的方法，才能以較積極的態(tài)度面對績效管理，并在績效的改善行動中以達成績效目標。

但是，企業(yè)的問題往往就出在溝通，管理者不愿意把公司所有核心指標、核心信息、商業(yè)秘密等的與員工分享，員工通常也對管理者敬而遠之。如果企業(yè)里沒有奈飛公司那樣絕對坦誠的企業(yè)文化，強做績效反饋只會讓人尷尬。

3、績效結(jié)果與薪酬或獎金掛鉤的吸引力不夠?

績效考核的結(jié)果沒有與薪酬或獎金掛鉤，或掛鉤的力度不夠，會造成員工對績效考核的結(jié)果不太關(guān)注。績效結(jié)果如果只有處罰沒有激勵，同樣會造成員工對待績效考核的負面情緒，導致績效管理的推行難度增加。

拉開差距就能讓績效考核更有效力，這樣的事情沒有人不明白。但很多時候不拉開差距也是企業(yè)有意為之:

一是績效體系本身就不令人信服，拉開了，又得再去找平衡。
二是企業(yè)習慣了大鍋飯，一旦拉開差距，會造成組織比較大的沖擊。畢竟，觸動利益比觸動靈魂還難。

根據(jù)A企業(yè)的實踐經(jīng)歷來看，筆者認為，績效考核落地的第一步是績效導向的落地，也就是企業(yè)文化的落地。

1、從為什么開始?

為什么要績效考核？績效考核的目的是促進績效的提升。看似簡單的問題，在許多企業(yè)并不明確，沒有考核就不是現(xiàn)代管理，別的企業(yè)都在考核，我們也要考核，是不少企業(yè)的基本假設。公司上下在考核前一定要充分宣傳與明確，績效考核是提升組織績效的方法，不是壓榨員工，不是為了扣錢。

考核的導向是什么？績效考核的目的是促進績效的提升，績效考核的導向當然是業(yè)績。如果每個人都追求自己的業(yè)績最大化，組織的業(yè)績不一定就是最大。為了各自的業(yè)績互相詆毀、拆臺、推諉是將影響組織整體的收益。而且有許多崗位的成績是很難拿明確的業(yè)績來量化的。考核的導向一定要與公司同期的核心倡導相一致。組織的核心倡導是創(chuàng)新，但考核的核心指標是業(yè)績，勢必會影響創(chuàng)新。

2、文化的顯性化很重要?

考核的導向一定要與公司同期的核心倡導相一致，但不是每一個公司的核心倡導都是明確的。這時候文化的顯性化就非常重要了。

A公司在前年的企業(yè)文化建設中，明確提出了“以業(yè)績論英雄”的核心價值觀，并在公司各個層面不斷的共識、宣貫和探討。整個公司的員工逐漸意識到原來的大鍋飯、人際關(guān)系導向可能會退出歷史的舞臺，公司將倡導以奮斗者為本，以后提拔干部，獎金分配都要以業(yè)績?yōu)榍疤幔瓉砣肆Y源部推行的績效考核方案也逐漸得到了員工認可。

3、轉(zhuǎn)變需要一個過程?

文化的轉(zhuǎn)向絕不可能一蹴而就，由于文化強大的惰性，任何文化的轉(zhuǎn)變都需要一個過程。在這個過程中持續(xù)的宣貫和溝通非常重要。

A公司花了2年的時間，不斷在各個部門、各分公司進行文化路演。公司領導對核心價值觀對應的管理者行為做出公開承諾，領導講話、文章必須和文化保持一致。公司文化部門也利用各種組織活動不斷深植組織文化倡導。公司的核心價值觀逐漸的做到了入腦、入心、入行。

4、文化落地和績效落地互相促進?

最后，文化落地一定是跟績效考核落地同時進行，互相促進的。績效考核以組織文化為導向，績效考核結(jié)果反過來固化文化倡導。讓企業(yè)文化的踐行者得到實惠，讓全員看到公司是來真的。

當然，所有的管理者也要保持時刻保持清醒，文化落地和績效落地都是手段，不是最終目的。

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