核心觀點：
·為什么你培養的優秀人才卻放棄你而選擇了別人
·員工需要錢，但更需要“有意義”和“有意思”
·被動的“以奮斗者為本”也會造成核心人才流失
·你也可以打造一個永遠不被顛覆的“使命型組織”

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為什么你培養的優秀人才
卻放棄你而選擇了別人

一個服務地產的 IT 企業費了很大的勁從競爭對手那挖到一位急缺的管理人才——李先生，并為他開出了很高的薪酬，李先生也表示愿意持續地干下去。

但過了一年，李先生就找到公司老板，說自己想離職，老板非常意外，問他是不是有對手也來挖了？他說沒有。老板又問是不是薪酬不滿意，這個可以再商量，他說薪酬已經不錯了，自己沒有這個意思。老板又問是不是有人掣肘，如果有可以幫助解決，他說都沒有。

老板就更詫異了：那你又是為了什么呢？

李先生想了想，說：公司工作啊待遇啊什么的都還好，但是總感到“沒勁”。

老板丈二和尚摸不著頭腦了，因為這是第四個企業核心人才在一年內跟他用“沒勁”這個理由提離職了，更可怕的是，“沒勁”兩個字一旦提出來，沒有什么協商和緩和的余地，員工走很堅定，而且自己也真不知道如何去應對這個“沒勁”。

后來，我遇到了這個李先生，問他離職的原因，他自己也沒有說得很清楚，只是回憶說，當時老板經常在公司會議上說一句口頭禪，讓他很不舒服：“別扯沒用的，做企業不就是為了錢嗎？”而且經過一年的觀察，他發現企業就是依照老板的這幾句話來運作的，內部競爭、外部服務，一切都基于收益，“其他都是扯！”這種氛圍彌漫著整個團隊，而且整天強調一個照搬別人過來的非常高大上的價值觀“一切以奮斗者為本”。他總覺得整個“奮斗者”是被強制灌輸的，哪天自己稍微追求點自己的“個人意義”，就會有隨時被替代的危險。

“我崇尚奮斗，但我覺得奮斗應該是有意義的，不僅僅是有錢賺的！盡管錢很重要。”李先生現在去了一家規模不大的 IT 企業，薪酬并不比之前的公司高，但是自己覺得干得很有勁頭，“其實現在加班不比之前公司少，甚至覺得比原來更像奮斗者。但我很愿意，很開心，因為我覺得在這里有意義！有勁！對，就是有勁！”

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員工需要錢，但更需要
“有意義”和“有意思”

張小姐從國外知名學府留學回來求職，被兩家知名的民營企業看中，都給出了比較豐厚的待遇承諾，張小姐要求跟每家企業的高管溝通，最后選擇了一家待遇適中的企業。

另外一家企業的高管也非常欣賞張小姐的才華和過往的工作經驗，幾次委托人力資源部打電話給她，邀請她加入自己的企業，并承諾可以再加薪。但是張小姐不為所動，在最后回復的郵件中，張小姐清晰地寫到：
我本人希望尋找一家有追求、有責任感的組織，這樣會有一種積極向上的價值感。我不是說貴司不好，貴司也是一家成功的組織，但是我與貴司的幾次溝通中，都感到貴公司所倡導的企業價值是完全逐利和掠奪性的，這對于我來說，是極其重要的價值取舍，所以我無緣貴司。

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“沒勁”企業的五大危害

每年的三四月份，很多企業都會收到一些被人力資源部門列為“核心人才”的辭職信，而讓企業管理者最為頭疼的是，這些人在談到辭職理由時，都會提到一個詞“職業疲憊期”——“我不知道我下一步會去哪里，但我就是覺得很乏味，工作缺乏新鮮感和意義，尤其是我個人感到這樣做下去除了能多掙點錢之外，還有什么意義和價值？”以至于很多企業老板和管理者感嘆“真不知道這些人到底都想要什么。”

一個發展不錯的企業，卻讓員工覺得“沒勁”，是企業的一個非常值得警惕的訊號，因為這對企業的未來發展非常不利，主要危害有：

1、人才流失，有時是大面積的流失。

2、影響整體士氣，負面的“沒勁”具有很強的傳染性。

3、企業高人力成本運作。優秀的人才必然要有優厚的待遇，這個無可置疑。但是讓員工感到“沒勁”的公司其人力成本遠高于那些“有勁”企業，其中“恐懼成本”（害怕高績效員工離開而設置的壁壘成本）最高。而有趣的是，那些“有勁”的企業的“恐懼成本”幾乎為零。更大的損失是：好不容易培養出來的有經驗的好用的人才沒有留戀地跳槽走人，企業付出的培養成本無法計算，“養了一群白眼狼”成了很多老板恨恨地口頭禪。

4、企業只能支撐高速、高效益的發展，無法完成轉型變革。一旦慢下來或者遇到困境，員工就會覺得“更沒勁了”而作鳥獸散。因為員工認為自己只是企業的“猢猻”（其實很多企業高級管理者也確實這樣認為），是說散就散的。

5、影響企業的品牌價值。員工會懶得主動推介企業和企業產品（服務），“無所謂”是“沒勁”的員工對自己企業產品和服務的常見差評，稍好點的評價也不過是屬于一分評價的“還行吧”。“企業花上億元投入的品牌廣告效果，最后會葬送在一個員工的一個漫不經心、不負責任的言行中。”

而最讓組織擔憂的是，隨著中國老齡化、少子化社會的提前到來（中國企業面臨不僅僅缺人才，還更缺人，致使雇主和雇員之間的話語權發生反轉），隨著中國人民生活水準的提升，隨著中國家庭教育的現代化（人格平等、公平性、生存質量的教育成為主流），隨著中國新勞動力群體（以90后、00后為主）對艱苦奮斗和享受生活的“認知另類化”，很多企業將面臨招不到人、招不到優秀的人才、留不住人才等窘境，直接影響企業的可持續發展。

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企業“沒勁”的六大原因

為什么企業會讓員工感到“很沒勁”？

1、企業沒有使命。沒有關于企業意義界定使命宣言。企業腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。企業沒有“意義和價值”的追求定位。

2，企業有使命但不信。信是一切主動行動的基礎，更是一切“有意義”的幸福感來源。很多企業在文化手冊里、在企業的墻上是有“使命”的，有的還是專門聘請了咨詢公司“創作”了企業的使命，甚至還做過文化培訓和宣傳，但也僅此而已。一陣風過去，企業一切恢復原狀。企業家、管理團隊都不會真的去想使命的事，員工整天加班加班，更不去理會什么“有意義”。也就是說，除了金錢價值，企業并沒有把確立的使命當回事。

3、把“以奮斗者為本”理解成“賣命掙大錢”。這個理論在目前中國企業中國很有市場，企業家和管理團隊，依然以自己的奮斗經歷和因此而形成的“奮斗觀”作為衡量新一代員工的價值標準，致使兩種價值認知錯位。

一個企業的副總就告訴我，他兒子在南方一家無人機企業工作，企業奉行的就是'拼命奮斗'，996文化、加班文化、床墊文化幾乎成為神話，以至于企業一年內發生三起員工因長期加班二猝死的事故都認為是正常的。

在他眉飛色舞描繪那家企業輝煌的時候，我問了一句“你真認為加班死人很正常？”他回答道：“當然，一將功成萬骨枯。”我沒有繼續問，但我有一句話到了嘴邊又咽了下去——“如果猝死的是你孩子呢？”

后來，他兒子“逃離”了那家“很掙錢”的公司，他還很唏噓地說兒子失去了一個鍛煉意志的機會，而兒子告訴他“對于我來說，工作首先是要有意義，其次是要有意思，然后才是用錢來衡量自己的奮斗價值”。

4、企業的價值觀混淆了主動奮斗和被動奮斗的關系。

如同一個員工說的“主動奉獻是快樂的，被動奉獻是痛苦的。”在一個追求組織群體意義感的企業（我們稱作“使命驅動型組織”）里，大家知道自己企業“為什么存在”，也知道自己“為什么工作”，尤其對自己工作的意義和價值有著深刻的理解，所有的奮斗都是“有意義的”，是否需要加班、如何平衡拼搏和自身健康、如何權衡工作和家庭等等的認知都是建立在組織需要和個人意愿的共識之上的。而被動奮斗則是“沒有辦法，為了掙錢先干著”的非積極心態，即使是為錢而積極也是非持續性積極，“累了，倦了，走了”是只為掙錢的員工的必然后果。

5、缺乏培養“有勁”企業的有效方法。

中國企業伴隨中國40多年的改革開放，基本掌握了西方優秀管理科學中的“硬件部分”（治理結構、經營、市場競爭、價值與績效分配的機制、科技進步等），創造了卓越的物質價值，也積累了一些樸素的商業人文精神。但是整體上來看，無論是商業教育還是企業研究，無論是管理實踐還是咨詢服務，是普遍缺乏方法論探究和有效方法的，很多企業對“使命驅動型組織”、“使命故事挑戰”、“使命聯結”等名詞聞所未聞，甚至對中國初始的民族企業的“家國情懷”的研究也很少，所以能夠進行深入管理實踐的更是鳳毛麟角。

6、勞動保障法律執行得不嚴、不力，地方勞動能保護部門整體上偏袒資方也是助長企業野蠻成長、罔顧勞動者基本權益的雨傘。

好在，中國很多優秀的企業已經開始覺醒，意識自己正面臨著這塊短板，正積極學習和聯合探索有效的“有勁”企業——“使命驅動型組織”的打造。

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如何打造“有勁”的企業

如何打造使命驅動型企業，讓員工、甚至所有利益相關方都覺得“很有勁”？以下基本方法和路徑可以供大家參考：

一、使命驅動型組織的核心驅動——人的主動意愿驅動：

1、尋找企業的“意義共識”，可以參考微軟文化變革——“微軟為什么存在”

2、確立企業“真正的使命”和核心價值。

3、構建簡單、尊重、有積極追求的氛圍

4、高管使命激發——讓高管真正有使命感，提升自發領導力。同時做好企業使命與團隊（部門、分支機構）工作意義的聯結

5、管理者使命聯結——讓中層有責任感，自我驅動行動

6、員工使命挑戰——讓員工有歸屬感和價值感，同時讓員工。

7、使命輸出——讓利益相關者也能感到組織使命的“歸屬感”（這就是我們要合作的團隊）

2、使命驅動型組織的核心驅動——企業的機制變革保障：

1、關鍵驅動——重新發現靈魂、作出關鍵改變，解決因使命驅動不足而產生的要害問題。問題驅動使命落地可以讓組織成員對已經被激發的“使命意愿”得到印證——“我們玩真的了”，從而以點帶面帶動整個組織的改變。

2、打造驅動自我奮斗者的機制。主要有：權利分配的假設和機制、價值分配的假設和機制（價值分配原則、績效激勵、梯隊建設）、運營效率優化或者變革。

3、圍繞使命和愿景目標的核心，提升企業的環境反應力、市場影響力、產品（服務）創新力。恪守使命核心與企業快速迭代并不矛盾，甚至是相互促進的。

“企業所有的問題都是人的問題”（埃德加 沙因），只有人的意愿和組織的機制相互結合，企業才能真正的煥發“群體使命感”與責任心，事半功倍地驅動組織的深層次變革和全面的轉變。

但是很多組織和管理者過于迷信“比較直接”的體制機制建設，對企業章程、基本法、經營管理原則等等趨之若鶩，忽略人的“意愿”和意義感，以至于什么規則都有了，就是很少人主動有意愿地認真落實，最后事倍功半，事與愿違。