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轉型和變革是現代企業無法逃避的字眼，大多數的企業在歷經轉型的過程中沉沒了，只有少數的企業成功了。其實任何時代發展大趨勢都是新一輪的大浪淘沙，只有真金才能留下。無論企業以前多么成功，如何稱霸全球，沒有趕上趨勢，必定會被淘汰，昔日的柯達和諾基亞都是這樣。


最近有一個熱議的收購事件：當當被海航系的天海投資收購，結束了獨立之旅。


當當是1999年創立的電商，應該從誕生開始就是順應了歷史趨勢的，為什么也會轉型變革失敗呢？當當創始人李國慶說過很多次自己的錯誤，譬如：

1、在美國上市，上市后“各種盈利的要求”束縛了當當施展的手腳；
2、最有條件抱BAT大腿的，2014拒絕百度，2106拒絕了騰訊的入股，電商擁抱資本的時候，卻躲著錢；
而從實際經營層面看：拓寬業務板塊未取得實際成功，營收來自于圖書和音像業務；“夫妻店”模式影響決策效率；商業模式老舊，與供應商存在沖突等。

這些因素綜合起來導致了當當的被收購。

我們來看一個轉型變革成功的案例：微軟。

2018年微軟憑借在云計算領域的驚人增長，直追領頭羊亞馬遜，股價也在過去三年翻了一倍有余，漲幅遠超思科、甲骨文、IBM等一眾被認為老態龍鐘的巨頭，甚至超過了老對手谷歌，重回世界第二的寶座。


在2014年微軟第三任CEO薩提亞?納德拉上任的時候，雖然它還是一家財務指標健康的公司，它非常努力地去抓住PC之后的每一波技術浪潮，但實際影響力卻不斷的下滑。


2001年，微軟依然以3650億美元的市值位居全球第二大公司，是前五名中唯一一家科技公司；五年后，微軟的市值縮水到2930億美元，排名退了兩位，但依然是前五名中唯一的科技公司；又一個五年過去了，2011年，微軟直接跌出了前五，蘋果晉級全球第二。? ? ? ? ??


是什么樣的變革讓微軟重新煥發了生機呢？有些企業也是努力的進行轉型和變革的，為什么會有的成功有的失敗呢？

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轉型變革成功的因素有很多。企業文化在里面發揮了至關重要的作用。


來看微軟，在新一任CEO納德拉帶領下，微軟進行了自上而下的一系列變革，從戰略到文化。納德拉尤其重視文化變革。上任之初就開始了重塑核心使命的工作，從文化建設上通過文化內閣、文化務虛會、每年的全球峰會，以同理心以及成長型思維進行個人賦能，企業也從封閉、傲慢、反協作的企業文化轉向更加開放包容、協作的文化；在業務上砍掉沒有優勢甚至已成負累的業務板塊、組織架構上理順關系、調整制度、最后將資金、人力集中于新的戰略。從而讓微軟重新回到了世界第二。


從微軟的成功中我們看出，企業在進行轉型變革是適應市場和發展的必然要求。企業的健康發展應該從軟件和硬件兩個維度去理解：

硬件方面從戰略層面看來可能會擁抱新技術、新產品、新的商業模式等；
軟件則簡單表述為適應發展的企業文化，包括以每個員工意識為基礎組成的組織意識、以及長期沉淀下來的組織的行為習慣和思考方式。


在明確變革轉型戰略這個基礎上必須進行相應的文化變革，這樣才能真正保證戰略的落地。如果企業發展到一定規模需要進行轉型升級，只有硬件升級，不進行文化的梳理、升級及相對應的內外部文化調整和行動，那企業在轉型的意識層面和個人行為就沒有做好準備，這樣的升級是強行的，不完整的升級。? ? ??


正如失敗都有各自不同失敗的原因，成功卻有成功的相同之處。很多企業家越來越重視企業文化的力量，那怎樣進行文化的升級呢？因為變革轉型無法躲避，怎樣讓變革轉型成功幾率更高呢？

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我們從微軟的案例管中窺豹，來開啟轉型升級中文化的力量之源。


1、高層領導堅定不移的推動和堅持?


文化變革是之上而下的，短時間內不可能迅速完成。正如薩提亞?納德拉在《刷新》一書中寫到：“首席執行官也就是CEO中的字母C，我希望它代表的是文化”。美的的何享健和TCL的李東升都在企業內部進行了文化變革，他們對文化變革的認識到位，促使組織進行相應的調整，這是文化變革的根基。


2、在理念層面重塑企業文化核心?


無論是內部還是外部的時代環境變化，企業文化在發展過程中的每一個階段都有文化因子在此消彼長，找到最適合現在和未來發展的文化因子，找準企業存在的核心價值是文化變革的關鍵步驟。只有這些都找對找準了我們才能從歷史中汲取養份，發現企業現在面臨的問題，更清晰更明確未來的發展之路。


通過提出：我們做什么？為誰做？為何而做？肩負著哪些責任？對利益相關方有哪些承諾？一系列問題的回答，我們會找到企業的使命，也是企業的靈魂所在。通過對未來十年甚至五十年我們內心追求的美好設想，理性上結合戰略目標我們會找到我們的愿景。


那什么是企業文化的核心？就是價值觀。它是企業整體和員工個體共同的價值取向和評價標準；只有全面、準確地把握并踐行價值觀，我們更加深刻地理解肩負使命、更加有目標和動力地實現愿景，進而使個人與企業共同取得成功。核心理念體系的搭建一定是基于員工共識和細致的梳理，這樣才是有源之水、有根之木，才能在員工中發揮巨大的引領作用，最后一定要落到行為層面，具體的提倡和反對行為，底線行為都要具體進行闡述。


3、讓企業文化從理念落實到行為?


找到文化核心理念后，從核心理念落實到行為，文化才能真正的發揮作用。從價值觀到企業內部的行為標準其實有很多的從很多大企業的基層、中層甚至有些高層的相關訪談中，我們發現其實不光企業找不準自身在變革中的文化核心，員工對公司內部盛行的一些核心理念更是一知半解。這些問題如何破解？


（1）從組織層面首先必須進行內部的培訓和宣貫活動。這個活動目的是解決理念淺層次的認知問題，讓員工初步達成理念上的認知和共識。從高層領導來看，可以通過產品發布、演講、郵件、會議、內部溝通會等不斷強化自身和員工對文化的淺層認知。


（2）清除意識屏障，樹立起“危機感、緊迫感和使命感”，產生強大的意識場和轉型動能。高層的告誡式布道是必須，抓住員工的注意力，通過活動將員工推出過往形成的舒適區里。所以這些行動是必須與以往有突破的，譬如麥當勞的‘鋸椅子背’、海爾的砸冰箱等。而員工必須進行意識上的及時調整，根據變革的方向調整自我的意識和行為，突破以往的行為習慣，不斷強化自我對新的文化的學習、理解和認知能力。從上至下，再從下至上，這在這個相互的過程中，變革信號和變革氛圍就強化了。當絕大多數的員工意識已經到達與轉型相適應的程度，就能夠為轉型提供強大的動能。


（3）系統性解決提升，保障文化和實際管理相結合。企業文化、核心價值是一個企業的CPU，處于核心位置，對內體現為企業文化引領下的系統管理，對外反映在品牌管理上。企業管理是一個有機的系統，而不是僵化的各個管理模塊的疊加。


從微軟的案例中我們可以看出，在其變革中，從戰略、組織架構、管理制度流程、領導原則和行動、結果和過程評估及標準、聚焦客戶導向等具體模塊都進行了相應的調整；反觀當當，從創始人的格局和思維模式的局限，企業的戰略觀、管理觀、利益觀等理念并沒有很好的落實到企業組織層面及員工層面的行為，更沒有進行相應的管理模塊提升，所以在變革轉型的大浪中拿著一手好牌，卻敗得一塌涂地。

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企業的轉型變革是一個相對復雜的命題。其硬件和軟件的升級都是十分重要的，可以用相輔相成，缺一不可的關系去形容。


在硬件升級的過程中，戰略決策失敗、投資方向失誤、資金鏈斷裂、原材料及技術稀缺等等都會導致升級失敗。


而在軟件升級過程中，上述的三個層面的關鍵步驟相互作用也是必不可少的，這里面沒有什么重要什么不重要的關系，其實是一個遞進的邏輯關系，在這個文化變革的三個關鍵步驟中，任何環節或行為都要有一條明確的主線去展開，在過程中可能會出現一些不可預測的情況，需要我們及時進行調整，更需要我們去堅持，如果不堅持，那就只會有變化，而不是真正意義上的變革。


所以，為什么大多數轉型和變革會失敗呢？


硬件升級失敗、軟件升級失敗、或者兩者都失敗。如果都成功了，那這家企業很有可能成為下個微軟。

參考文獻：
1、 薩提亞?納德拉《刷新》
2、 中歐商業評論《微軟：拿什么拯救你，我的“中年危機”》
3、 刺猬公社│田不然《當當賣身記》

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