我們身在一個組織里或者對一個組織進行深入的了解后，經常會發現這樣的現象，就是它以往的成功往往都是靠一部分人的努力而換來的，換句我們更常聽到的話來講，員工的一種慣性的思維就是：

火車跑得快，全靠車頭帶，認為有領導努力或者管市場、搞創新業務的那一部分人帶著我們、領著我們就行了，我們跟著就行了，企業并不需要我們自發性的去做出過多的努力。

我們不能說這樣的組織不健康，也不能說這樣的組織不能長久。但是我認為，群體性的努力不論會不會與企業的業績直接相關，但是它一定是作為優秀企業的核心競爭力之一，作為一種內生動力，使企業無論何時，團隊有怎樣的變化，都能朝著積極的、充滿正能量的方向發展。

微軟和騰訊就是一個不錯的例子。

同樣作為在業內有好名聲、在消費者心中有好口碑、在國內乃至世界擁有一定地位的公司，它們的核心競爭力之一就是：員工的群體性努力，群體性指的是幾乎所有的員工，從CEO，總裁到基層。

在微軟，我覺得幾乎每個人都或主動或被驅動的常年維持大負荷的工作，印象最深的就是對方不論什么時候發電郵，他們都會馬上回，似乎沒有時差一般。一次半夜一點左右，一個郵件需要三個職能的同事回信寫工作細節，10分鐘之內，我看到我和我們幾個同事的郵件全部發出來了。

在騰訊，晚上門口長長的的士趴活的隊伍早就是一道風景線了，我幾乎經常性的在晚上1點鐘左右還不停的收到同事的運營報告，數據分析。我認識的經理也差不多都是這樣。”

以上是一個在微軟和騰訊都工作過的一位員工的感受，而在這兩家公司，幾乎每位員工都有這樣的感受。因為這其實反映的是一家公司管理龐大知識型工作者群體的能力。

一家全員都非常努力的公司，犯巨大錯誤的機會可能會比較少，因為如果公司走偏了、進行了比較愚蠢的決策，員工會考慮一個問題，我這么拼命是值得的嗎？因此，格外努力的員工群體會幫助整個公司在出現問題的時候立即察覺，無論是從優秀員工離職率還是別的方面。?

但就像開頭講的那樣，一個組織的群體性努力并不容易，老板都希望自己的員工能夠像動車組列車一樣，所有車廂都是動力源，這樣我們的企業才能越跑越快，持續領先。但有的管理者可能會說，自發的群體性努力，重在自發二字，要是員工自身素質或者覺悟不夠，在企業面臨挑戰或問題時，不愿意通過改變自身或者設定新的目標并為之努力，那么群體性努力也很難達到，這其實說明員工對于組織的承諾，是群體性努力的一個重要基礎。

更重要的是，作為一個管理者，要懂得激發員工的群體性努力，在此過程中讓員工有以下的3個感覺尤為重要：

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1

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“我們的愿景和目標都很清晰！我們正在朝著同一個方向共同努力！我認為我的事業很有意義！”。

意義感很重要，有意義感員工才會有責任感和使命感，員工才會在面臨任何挑戰和困難時都能夠群策群力、攻堅克難。也就是說，使命和愿景的驅動力在一個企業尤為關鍵。

當一個企業的多數員工都在抱怨企業沒戰略、工作沒目標的時候，那么這個企業的群體努力的動力將日趨減退，整體的戰斗力和活力更是無法支撐企業去面臨外部競爭、獲得永續發展。員工無論多么努力，要是每個人的努力方向不一致甚至相悖，那么一個組織將無法形成合力，那么員工的努力的加總很可能為0。

這時領導者發揮愿景使命分享者、傳播者作用的重要性非常明顯，我們要適時的、不間斷的去跟員工宣貫我們企業的愿景、近期的目標、遠期的目標等等，甚至可以將賦予我們的員工以意義感，使多數員工都能因愿景的感召而共同奮斗、群體努力。

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2

?“我們已經獲得了一個個勝利和成功，未來，只要我們共同奮斗，也必將獲得成功！”

這就是不斷積累小成功的重要意義，這也被作為正向領導力打造的關鍵一環。作為管理者，我們應該擅長在前進方向的道路上不斷設定不同的里程碑，設置合理的慶祝點。只有通過一個個小成功的獲得，員工才能夠感受到組織是在不斷前進的，才有能夠最終實現遠大目標的希望，從而更加努力、積極地工作。

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3

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“我是被關注的！”

一名管理者可能要同時管理多名員工，雖然個人的精力有限，但是讓每位員工都能感受到自己是被關注的，這遠遠要比很多物質性的獎勵重要得多。

很多企業的奮斗型員工在說到自己為何如此努力工作時都會說：

?“從入職到現在我的老板都對我十分關注，有時候我很納悶，明明他手下有這么多名員工，他卻對我如此了解，并且我能感受到他對我的期望，所以我也不能讓他失望”

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?“有的時候老板連我的生活上面的事情都很關心，也幫助我們解決了很多生活上的困難和問題，我們沒有理由不為了這樣的老板努力工作”。

一個建筑心理學的著名實驗就是，為了測定照明有利于員工提升工作效率，分別進行了不斷增加亮度和不斷減弱亮度的實驗。結果發現，兩組的結果不相上下，但都比照明亮度不不變的時候工作效率高很多。經過對員工的回訪得知，無論任何一組實驗，員工都感受到自己被關注了，這種關注無論是積極的還是消極的，都有助于提升群體性努力的程度。

同時，將兩點做法貫穿于管理者的日常工作中也非常重要：

1、積極溝通?

這是正向領導的另一個重要環節。積極溝通與消極溝通是相對的，它其實更多的是一門語言的藝術。

舉個消極溝通的例子，很多人會看到很多店里，有“顧客禁止入內”的說法，這就是消極溝通。反過來， KFC之類的餐廳，往往的說法類似于'員工專用'。還比如說“反盜版 vs 正版化”，看出差異了嗎？

那么回到工作中，如果管理者認為一個員工在執行某項具體工作中的基礎不是很扎實，你要說'先打好基礎，然后...'，并給出具體的建議，這就是強調正面方向，強調可能性，而不是“你現在能力不足基礎不夠所以別做”，如果一個管理者在溝通中開始逐漸注重這些語言的轉換，他就會發現很多時候消極溝通都可以變成積極溝通，而員工的工作積極性和對意見的接受程度也會大幅提升。

2、進行有效的正向激勵?

管理學大師德魯克曾說，管理的本質是激發人的善意和潛能。要打造群體奮斗的團隊，領導者需要采取一定的手段激勵員工，以下兩種方式可能會對管理者有所啟發：

（1）聚焦于馬斯洛上層的正向需求激勵

?及時的認可、欣賞和鼓勵

?提供服務，幫助解決具體的問題

?推動他人成長

微軟團隊文化里有一條'Make others great'。這一條聽上去很容易理解，即“讓他人更偉大”。一名微軟的員工結合自己的工作經歷講述了他的感受，我們可以通過'Make others great'來理解何為正向需求激勵：

?他們會主動的去推動和幫助你取得成功，而不是覺得”這關我什么事“；

?他們會發掘和欣賞你的優點，并且不吝夸獎；

?他們會帶給你很多很多的樂趣，有他們在的地方常常歡笑不斷；

?他們會在你成功的時候給你掌聲，會在你艱難的時候為你打氣加油；

?他們會接納你的弱點，也會推動你做更好的自己；

?你知道他們的愛是無條件的，和他們在一起覺得有安全感、很舒適；

?他們充滿了對工作和生活的熱情，并且將這種熱情傳達給你，你也會被感染得更加積極樂觀；

?他們愿意把自己的知識、經驗分享給你，幫助你更快的成長；

?他們會支持你渡過難關，也能與你享受樂趣；

?他們本身就是你學習的榜樣，讓你看到人生更大的可能性。

（2）“追擊式”激勵

沃頓商學院市場營銷學James G. Campbell教席助理教授喬納·伯杰做了一個實驗，他告訴一個房間的受試者，他們在與隔壁房間的另一個人比賽打字速度，獲勝者會得到金錢獎勵。

一輪比賽之后，他分別向受試者反饋，說他們的速度與競爭對手相比遠遠落后、稍微落后、不相上下或略微領先。只有被告知速度“稍微落后”的受試者，在第二輪中速度明顯提高。總體來講，這組受試者表現優于“略微領先”組。伯杰由此得出結論：“稍微落后”更具激勵效應。

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