我們處在一個最好時代，互聯網經濟，機遇無處不在，也是一個最壞的時代，產能過剩，轉型升級，隨時都在變化。當企業處在這樣一個時代，面臨國際大環境，風云突變，一方面緊跟時代的脈搏，認真分析當前的形勢，面對不確定性，決勝于未知，積極應對外界經濟環境的變化，進行轉型升級改造。

另一方面是苦練內功，進行組織內部改革，提升企業內部的核心競爭力，讓組織內部足夠強大，能夠抵御外來的 “洪水猛獸”，最重要的是讓組織發揮積極作用，讓組織中的每一個人都能釋放自己的潛能，讓組織內部“活”起來，提升組織的內生動力，在組織內部營造積極的氛圍，搭建一個開放、自由、共享的平臺，讓組織里每一個成員自動自發的挖掘自己的潛能，充分挖掘創造力，為了一個共同的目標，共生共息、共享資源、勇于擔當、實現自我，創造價值。

國外知名企業在提升組織內生動力方面已經先行一步，有的企業已經做的很好了，如波音公司、GE公司等：
?波音公司是在企業面臨訂單危局，在內部進行變革，喚起員工心中的希望，在公司內部尋找“魯道夫”，通過開展一系列的員工參與活動，實現了訂單爆棚；

?GE公司作為一個發展多年的龐大組織，染上了“大企業病”，呈現出腐敗、僵化、溝通不暢等問題，更可怕的是，管理層上下并不認為這有什么錯，一部分人認識到問題，但束手無策，他們常常抱怨，卻不知道解決問題。杰克·韋爾奇利用群策群力，讓員工得到釋放，讓管理者得到釋放，來化解難題。借助群策群力技術，幫助GE公司塑造了新文化，使其擺脫了臃腫遲緩的“大企業病”。

國外大企業在提升組織內生動力方面的做法也許在國內的經濟環境下比較難借鑒，但是，我們可以根據自身的實際情況，量身定制，關鍵看國內企業掌門人的決心和魄力。

下面，7 重點介紹幾個國內知名企業，他們在提升組織內生動力，激活個體活力方面，都是怎么做的，都用到了哪些“十八班武藝”。在我們面對不同的組織,不同的文化，不同的環境，想進一步提升組織的內生動力，激發員工活力時，能有一些啟示。

1、聯想的“發動機文化”

柳傳志回想聯想起跌宕起伏的30年，感慨最深的是“發動機文化”，它激活了個體，為聯想的發展提供了持續動力。

聯想提倡的是“發動機文化”，公司最高管理層是大發動機，而子公司的領導、職能部門的領導是同步的小發動機。大發動機制定好公司發展的目標、戰略路線，每個小發動機根據總目標的分解，明確自己的子目標，以及相應的責、權和利。

據此，小發動機定出一套工作方案，先提出個概要和大發動機溝通，看是否正確了解了上級意圖。然后就可以召集本部門的骨干研究，小發動機就會有各種創新的方案，就會發現更有潛質的小發動機苗子，而且自覺地不斷提高執行力，把激勵使用得更到位，最后的結果，大多數情況是出色地完成了任務。

?柳傳志說：“只有大小發動機都傾力投入，企業才能發展得更好。只有企業發展好了，反過來才能為大小發動機創造更大的舞臺。雖然，一個企業要能持續高速發展，發動機文化遠不是充分必要條件，但30年來，聯想就像一個奔日子的人，前面，永遠有不斷往高了挑的目標；腳下，正是大小發動機層出不窮，而且同步開足馬力，才催生了無比澎湃的動力，推動我們勇往直前。”

?聯想員工說：“這種做發動機完成任務的感覺，和做齒輪完成任務的感覺是很不一樣的——充滿了成就感。而就在這一次又一次的設計、執行之中，主人翁的感覺也越來越濃，小發動機苗子涌現得越來越多。這些小發動機不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平臺。”

2、海爾的“人人是創客”

以“沒有成功的企業，只有時代的企業”為信條，海爾一直都走在時代前面。用海爾的話來說，這是一個人人都可以是創客的年代。只有適應這個變化，才不至于讓對的人離開你，但是你不是完全“擁有”他，而是怎么跟他合作、共享。

張瑞敏帶領海爾整整做了十年基于互聯網的組織轉型，認為個體當中更重要的一個部分其實是他們的創造力，每個人一定要為自己的想法買單。

海爾是如何通過“三化”的具體實踐，來實現人人創客的戰略目標？

第一個就是“企業平臺化”，也就是由原來的封閉組織變成開放的創業生態圈。目前，在海爾的平臺上只有三類人：平臺、小微、創客。在管理模式上，將原來的職能部門變為兩大平臺，即共享平臺和驅動平臺。海爾的平臺化，就是搭建了一個創業機制和平臺。如果某個小微或創業項目不能再為用戶創造價值，可能就會被平臺淘汰或兼并，這是一個生生不息的動態過程。“海爾就是要通過各方面的機制為用戶打造一個有最佳體驗的平臺，從而形成一個共創共贏的生態圈。”

第二個是“用戶個性化”，就是互聯網時代，催生了“用戶個性化”需求的爆發。因此，海爾的生產制造從過去的大規模制造，轉變成現在的大規模定制，就是為了更好地解決消費者“千人千面”的需求。

第三個是“員工創客化”，當員工成為創業者、創客，無疑對人力資源體系是一種顛覆。

如何讓員工自我激活？海爾通過三權來實現，即創業者（員工）可享有用人權、分配權和決策權。

對于曾經的中高層來說，要在企業中重新找到自己的位置：要么去做一個小微，要么自己去搭建好一個平臺，讓更多的創業者在你的平臺上創業，而且取得成功。將這三權賦予員工，讓他從過去的執行者轉變成現在的總經理，踐行海爾的文化追求--“讓每個人都成為自己公司的CEO”。

3、華為的“讓聽得見炮聲的人來決策”

任正非說：“我們后方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。”向基層釋放更大權力。讓聽得見炮火的人指揮炮火，破除官本位文化，讓少將連長脫穎而出。

華為總是由三個人組成基層團隊，其有客戶經理、解決方案專員和交付專員，號稱“鐵三角”工作小組。每個基層團隊可以在公司授權范圍內，直接向公司后臺下達命令，進行產品的推廣和項目的實施。華為“讓聽得見炮火的人來做決策”，完成了以客戶需求為中心的流程梳理，既達到了快速響應、深入客戶需求的效果；又在管理上通過分權，既讓員工擁有權利，同時讓員工承擔責任，達到分權制衡的效果。?

我們看到華為是通過深挖原因，從系統的角度出發去考慮問題，找到各種關聯因素，提供整體的解決方案的，而不是頭痛醫頭，腳痛醫腳。

4、新希望六和的“激活人才的主動精神”

陳春花談到：“培養人才就是管理者最重要的一個職能。企業可持續發展的核心是激發人的主人翁感，激發人內在成長的驅動力，激發人擔當責任從而獲得成就。這幾點做到了，培養人才的目標也完成了一大半。”?
陳春花在新希望上任后，也想著如何來激活員工的主動精神。新希望六和的主要做法是：

激活員工。首先拆結構，原來資源都集中在上面，當把結構調整了之后，拿出6個省出來競聘；第二是激活人排在第一位的是要給崗位，崗位之外還得給資源，比如釋放資源發展新業務的一些投資，給他做小團隊評價的考核權，他自己能夠做決策；第三就是約定好績效，完成了給明確激勵，讓他能夠分享成果，再讓他擁有一些比較對稱的決策信息，再給學習機會，基本上就可以了。

建立平臺。“人是最重要的資源，對人的激勵也是最重要的，對于這個方面的認識，管理者都不會缺少，而缺少的是對于員工成長的安排和支持。”基于以上認識，新希望六和同時推動內部創業計劃，建立了四個平臺，食品投資并購平臺、農村互聯網金融平臺、養豬專業服務平臺和“2030”計劃，運營團隊成員都可以持股。

陳春花談到：“任何一個組織或企業都是由許多不同個性和品格的個人所組成的。管理者的領導職能實質上就是一種影響力，它是藝術性地影響人們心甘情愿、滿懷熱情為實現組織的目標而努力奮斗的過程。更明確地說，成功的領導者依靠的是對突出強調企業文化體系的戰略性創造，在這種體系下，人才能夠真正發揮才能。而激活了接班人，激活了人才的主動性，企業才真正是有可能可持續發展。”?

總之，在提升組織內生動力，在組織內部營造積極的活力氛圍，可以有多種的方式，互聯網高科技企業有自己的玩法，而傳統的生產制造企業，也可以有自己獨特的打法，雖然路徑和方式各不相同，但是，目的都是一個，就是讓企業的組織和人發生改變，讓整個組織和人“活”起來，面對快速變化的時代，能夠提前變化，先人半步，快人一拍，最終做出正確的判斷。而我們現在需要做的是，不是要對提升組織內生動力的那些 “十八般武藝”樣樣精通，而是要從中借鑒學習，為自己的企業找出合適的辦法，然后行動起來！

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