“我堅信，任何一家企業為了謀求生存和獲取成功，都必須擁有一套健全可靠的信念，并在此基礎上，提出自己的各種策略和各項行動方案。我認為，在企業獲取成功的過程中最為關鍵的一個因素就是，始終恪守這些信念。”IBM董事長小托馬斯'沃森的深刻體認代表了卓越公司對公司信仰與企業持續發展的共同認知。

管理學界越來越認同的一個觀念：無論是戰略轉型還是組織架構調整，無論全面質量管理還是人力資源管理，幾乎所有組織變革都依賴于共同的、清晰的信念和文化體系。這樣的體系給管理和變革提供了強有力的動力支撐，有效改善著組織運作效率；同時組織和組織成員也因此獲得持續發展的價值回報，從而使得現有組織成員更加堅定地維系體系，并且不斷傳授給新加入的組織成員，繼而成為一種堅定的企業信仰。當然，一時的成功是無法形成堅定的企業信仰的。? ??由此可見，公司信仰更多的是與公司的持續發展相關聯的。

一方面，公司不斷戰勝困難、取得業績驗證了信仰；另一方面，因為員工踐行信仰而又使公司持續的獲得業績回報。

信仰是基于核心價值的。改革開放20多年，中國的經濟發展取得了矚目的成就，與此同時社會、組織和個人的價值判斷標準也發生了很大的變化，最明顯的表現是價值的多元認識、變異認識和混亂認識。判斷事物沒有一個明晰的標準，基本價值和道德底線一次次被沖破。價值的多元和混亂在豐富企業文化的同時也在傷害著企業健康，給企業管理帶來新的困難。

所以經歷20多年深刻變化的中國，開始逐步關注整個“社會基本價值”的回歸，我們暫且樂觀地稱之為一種基本信仰的回歸。即在保持多元價值豐富多彩的同時，回歸到核心價值的基本層面。而“價值回歸”行動最早、最有實效的，恰恰是中國一些洞燭先機的優秀企業（2006，孫兵，中外企業文化）。誠信、忠誠、責任、實效、結果導向、規范、人本、團隊、變革創新等等價值取向，成為眾多優秀企業的運營管理的法則。而這些公司信仰構建的初衷，恰恰都是基于一個非常樸實的思考：如何才能獲得持續的、長遠的、高價值的經濟績效。

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此信仰非彼信仰

公司信仰并非我們想象的那樣是一種完全的宗教。超人間、超自然的神或神性物的觀念，是宗教體系構成的核心因素，而公司信仰則是現實的，是基于公司這個前提概念的。公司是指依法定程序設立，以盈利為目的社團法人。管理大師彼得·德魯克提出了現代公司的概念：“它不僅僅是一個賺錢做生意的組織，而且是一個滿足社會經濟需求的社會組織……企業的首要社會責任，是生產足夠的盈余……沒有盈余就等于在竊取公共財富……也會嚴重地損害真正的生產資源，即人的組織，損害它的精神、它的貢獻、它的士氣、它的管理人員自信心、以及它對企業的認同感”。? ? ?

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一些企業的老總，把自己信奉的宗教信仰帶到企業，本無可厚非，但是如果我們認為這樣就是公司宗教，就是一種片面的泛文化認識。IBM的員工來自世界各地，他們各自信奉自己的宗教，但在一個公司里，他們秉持著共同的責任和共同的“企業價值標準”，公司也一直致力于“如何讓我們發展得更有效”的價值標準的統一和整合?；舴蛩固沟陆淌诟侵赋觯航M織文化對其成員的影響并不能改變他們的深層次的基本價值觀和信仰，最好的情況是使他們理解并接受組織的文化，在外顯行為上達到組織的標準，實現組織目標。

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較早提出“公司信仰”這個概念的是丹麥學者昆德先生，他在《公司宗教》（CORPORATE -RELIGION）中指出：公司精神是“一個對公司連續性”的闡述，“目標是以公司信仰統領一切，這是一種能夠和諧地將共同的相互關聯的理解和認識貫穿于公司內部和外部市場的宗教”。? ??我們認為，公司信仰是基于“公司如何持續生存和發展”這一核心命題的。圍繞這樣的命題，展開了對我們是什么、我們為什么、我們希望什么、我們如何做才是正確的和最有效的等企業根本問題的認知，并在統一認知的基礎上展開經營管理的系統工作，也就是我們說的公司信仰體系的管理。

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當然，對于一些宗教組織建設信仰的有效辦法，我們還是可以借鑒而為我所用的。比如：信條清晰、建立規范、持續培養、認同感、布道等。 ? ?

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信而行，行而信

那么如何才能形成一個公司的信仰體系，并使之成為企業發展的永動力？

根據昆德和阿戴爾的研究，一個公司的信仰能否成為具有個性的影響力和市場優勢，取決于三個相互影響有相互作用的要素： ?

1、公司對自己的認識；

2、公司所期望將來得到的認識； ??

3、 ?市場（客戶等）對公司的認識。? ??

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三個因素的協調性和一致性越高，企業的特點就越鮮明突出，公司信仰才能更有效地建設和管理。我們從這個基本思路發軔，對公司信仰的構建過程進行探索：

1、清晰簡化

1、清晰核心價值。清晰自己的核心價值，這是公司信仰建設和管理的核心。這里的核心價值是指區別于其他組織的、不可替代的、最基本的組織特質。核心價值原生于關鍵成功要素（KSF），著眼于企業現實競爭的優勢和劣勢，并充分考慮未來的競爭和發展態勢。只有清晰了企業的核心價值，才能定位企業的終極責任、愿景目標和核心價值取向，才能形成共同的信念和信條。

2、信仰體系雖然是個系統工程，但其核心部分必須是簡單的。因為只有簡單的才能更清晰地傳達和對照執行，才能高效率地統一。越簡單越有效，很多公司的文化信仰體系繁縟華美，但最終得不到實效，就是信息不能集中所致。

3、確立的信仰體系是簡單的，但形成簡單的過程卻是復雜的、細致的。既要考慮企業內外部的共同認知，又要體現公司各層級、各管理職能序列和各分支機構的認同，還要充分考慮其與戰略、領導力、人力資源、流程等管理模塊的匹配和協調性，更要考慮其持續性和可調適性。腦門一熱的靈感和簡單的征集是無法解讀一個公司的核心價值的。

2、篤信而諾

確立的信念和信條，作為公司的決策者和管理者，首先要做到深信不疑，繼而堅定不移的執行。務虛的文字和標語是根本不可能鑄造公司信仰的。如果企業家和管理者自己都不相信自己的信仰體系，那組織任何活動都是徒勞的。? ??以董事長（或者總經理）為核心的企業經營管理人員，必須在堅信自己的基礎上公開向員工、客戶等利益相關方公開承諾。這樣的承諾不是一般的信誓旦旦，而是基于使命、愿景和戰略過程的一種闡述，是一種組織的承諾。

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承諾也是一種企業變革或者提升的信號，而傳達信仰的清晰信號，是讓全體員工感知信仰構建過程的開始，激發員工參與的熱情。 ??

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3、布道力行

領導者不僅是個信諾者，還必須是一個樂此不疲的布道者。無論是核心領導，還是一般經理，都應該是好的布道者。布道活動要緊緊圍繞企業和自身職責的核心工作，展開對公司“教義”（文化核心）的詮釋。

通用電氣CEO 伊梅爾特說：“一般我在一個月里或者一個星期里，差不多30％到40％的時間我都是跟人打交道，跟人交流、溝通，在克勞頓村——我們的領導發展中心里傳播我們的企業文化。這是CEO的一個非常重要的工作。然后用差不多20％的時間訪問我們的客戶……這樣加起來差不多就是60％的時間了。”

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領導者和管理者還應該是公司信仰的第一恪守者。公司提倡的信條，領導要身體力行；公司反對的信條，領導要堅決不去觸及。一些企業的文化流于“扎扎實實走過場”的形式，就是領導者沒有率先垂范的結果。 ? ??

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4、共享踐行

在領導的引領下，全體員工要根據公司的信仰要求進行文化的共享，一般企業會采用“大討論”的辦法，如諾基亞在全世界的員工中開展的新價值討論活動。討論要緊緊圍繞公司的信仰準則，找出團隊的關鍵行為細則，形成關鍵行為對照表，并結合關鍵業績指標（KPI），致力于解決團隊的問題，提升團隊的能力和績效。這樣的活動會讓員工親身感受“信仰就在我身邊”，而不會認為信仰是很遙遠、與自己無關的東西。? ??信仰的踐行還必須體現在公司的人力資源政策（招聘、任用等）、流程梳理、制度梳理等管理的各個層面。一般情況下，這樣的體現也是通過共享實現的。? ??

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5、獎懲兌現

有了對照的原則和標準，員工的信仰踐行就會有的放矢，就會產生行為的結果。這個時候作為公司的各級領導者一方面要及時發現成功的案例，即使是小的成功，要找到“高績效的踐行者”（先進或者明星），并及時給予獎勵并恰當的放大成功；另一方面要對那些抵制或反對者的落后行為要及時進行懲戒。?

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6、品牌體現

一個公司的信仰必然要體現在公司的品牌上。無論是產品品牌還是服務品牌，只有體現企業的核心信仰，也才能反映品牌的真正價值，才能達到品牌信仰的天堂。“一件小事，如果被認為不符合認定的價值觀的特點，那么它就可以將你花了2億美元所做的廣告變得完全毫無作用”（休·戴維森）。? ??“品牌信仰建設”是通過理念、形象、組織和外部溝通一系列的方法步驟，讓客戶通過參與而產生對品牌的忠誠，進而形成一種消費信仰。它需要形成一種能將公司核心價值和品牌核心主張以一種和諧統一的方式結合在一起的公司理念。客戶通過系列參與式的價值觀溝通過程，對品牌乃至企業產生信賴和忠誠。（孫兵，2003）

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因此，為提升中國企業的整合競爭優勢，企業必須既要構建清晰、鮮明、個性的信仰主張，又必須致力于內部認知認同和外部認知認同的協調統一，也就是基本達到：員工信奉的核心價值觀、客戶（以及利益相關方）認同的價值觀、品牌所倡導的價值主張的融合和同一。 ??

7、持續提升

公司信仰構建的開始必須要在短時間內讓員工感受到并參與進來，但是信仰是需要整個過程的持續性和穩定性，并在保持穩定性的前提下，根據環境的變化進行更新和提升。這就需要公司上下成員：? ??

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1、篤定恪守自己的信仰主張，不因誘惑而改變。在華爾潤的文化手冊中有這樣的強調：“在華爾潤的發展過程中，必然會遇到更多的不確定性，老一輩華爾潤創業者也必然會讓位于新一代管理團隊，并代代延續下去。面對這樣的現實，清晰地定位華爾潤的使命，就是要告訴所有的華爾潤人，無論是誰，無論什么時間，無論在什么地方，無論遇到多么巨大的誘惑和多么嚴峻的挑戰，都必須肩負起華爾潤的終極使命，都必須以華爾潤的使命作為一切的宗旨。只有這樣，華爾潤才能基業常青。”

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2、篤定信仰并不意味著一成不變，這是經營管理的矛盾統一。信仰的核心一般在相當長的時間中是保持恒定的，但是其詮釋必須根據公司與外部的適應性和內部的整合性具體情況，及時進行調整。比如愛立信在進行業務戰略調整后，及時對自己的核心價值的排序進行了調整（核心沒有變化）。聯想集團也在兼并IBM PC之后考慮跨文化的融合和管理，對核心價值觀做了些微的調整，但對價值觀的準則部分進行了全新的調整和詮釋。???“核心不變，時刻在變”是信仰能夠持續保存的關鍵所在。

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