自十二五以來，隨著國有企業改革的深化和《中國制造2025》的深入推進，諸多國有企業，尤其是制造業企業面臨轉型升級的迫切局面，無論是當前形勢倒逼的企業轉型，還是企業領導者洞察先機，進行管理創新，循序漸進進行的企業轉型，在領導企業變革的過程中，領導者都大都會面臨如下的幾點困境：

1．“轉型升級迫在眉睫，需要做的事情太多，為何員工還是過完一天是一天？”?當前，諸多傳統行業面臨新興行業（如互聯網行業）的嚴重沖擊，領導者往往是最先體驗到這種沖擊的人群，突破舊有模式，進行管理創新、技術創新迫在眉睫，領導者的危機意識和憂患心理空前，但領領導者不解的是，在企業面臨如此多考驗的情況下，員工仍舊和尚敲鐘，絲毫不見轉型發展企業的員工應有的活力和激情，挨過一天是一天，仍舊是大多數企業員工的工作方式。

2.“我已經在轉型路上走了100步，而員工好像還沒意識到要開始走”。在意識到變革的重要性之后，管理者往往會迅速采取行動，因勢做出改變，首先便是針對自身資金實力、 經營規模、 管理能力和經營環境等多方面的不足，借鑒成功的管理理論和方法，進行企業內的管理創新， ERP、 MRP、 平衡積分卡、 六個西格瑪等等方法都推進了遍，但結果呢，只是為推行管理工具而推行管理工具，管理者思考了那么多，做了那么多，可是員工呢，依舊是原地踏步，敷衍了事，甚至并不知這些所謂創新的管理工具方法為何要在企業中應用。

3.“員工認為企業如何發展是我的事，不是他們的事，反正他們又左右不了”。在領導者對未來轉型之路進行了深入思考后，年度戰略目標的制定一般代表著企業未來轉型升級的方向和重點舉措，但是，當戰略目標制定后，僅有高層管理團隊，部分重點部門的中層管理者能夠了解并根據戰略目標進行自身定位，而員工，基本上連戰略目標是什么都不曾了解，甚至，當問到某些員工時，員工認為這不應該來問我，這不是我這個階層的人應該了解、在意的問題，而且思考了那么多，又有何用呢，傳達不到領導處，也改變不了領導的想法。

以上的問題嚴重阻礙了企業轉型進程，同時使領導者逐漸失去了變革的信心，難道是我的變革思路和方法出現了問題？轉型是否過于遙遠？其實，方法和思路都沒錯，領導自身的變革之心也夠堅定，只是領導者自身的思想已然隨形勢發生轉變，而員工的思想卻停滯不前，導致領導者一人干著急，企業轉型成了“領導者轉型”。所以，不妨把理論和方法放一放，先把員工的思想轉起來，把員工的活力帶起來，把轉型的氛圍調起來。領導者在此過程中要扮演“布道者、激勵者和同行者”的角色。


1、傳遞共同愿景，為轉型發展布道

企業要想成功轉型， 就必須堅定起所有人的信仰, 讓所有員工都清楚地了解當前最新的形勢變化，從而認識到轉型的迫切性，激發起危機意識。因此，管理者應在任何可以傳播企業戰略目標及愿景的場合，和員工分享當前的形勢變化以及企業未來的美好愿景，使員工堅定地認同企業的戰略目標 、經營方針，自覺地把自我價值與企業價值 、把個人命運與企業命運緊密聯系在一起 ，而這些，才是企業轉型發展的源動力 。

在設立愿景的同時，各基層管理者也應為員工設定一個明確的工作目標，目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地上摘不到，但跳起來就可以摘到，使員工產生壓力而又不難完成，使員工工作更有活力，企業整體更有戰斗力。

2、及時贊賞、獎勵員工，做激勵者，激發轉型動力

“干好干壞一個樣”、“干多干少一個樣”，這樣的現象要逐漸杜絕，員工出色的完成了目標，管理者就應當對此進行贊賞， 把目標和員工的補助與獎金結合，這個方法，顯然對他們有很大的鼓舞效果。

更重要的是，必須運用方法把“所有權”的觀念灌輸給員工，并且進一步提升他們的才能使他們發揮全部潛力。管理者應多思考如下問題：怎樣可以讓員工工作更輕松、更成功、更具意義？在與我一同實現轉型的過程他們需要什么幫助？他們希望看到公司有什么樣的轉變？公司要如何改進？

領導者不僅要站在員工角度思考這些問題，還要通過實質行為讓員工感受到來自領導者的關心和領導者對員工意見的重視。領導者不要吝惜對員工說 “你做的很好”、“你很用心”、“你完成的很出色”這樣的話，這樣的及時激勵和認可，往往是員工最需要的。

3、與員工共同決策、共同思考，做轉型發展的同行者

在轉型的過程中，領導者不僅要為員工布道，使員工意識到轉型的重要性和迫切性，還要讓員工真正的參與進來，通過加強員工的參與，將心與行結合起來，先進的管理工具固然有其可取之處，但要調動起變革的氛圍，就要從基本的小事做起，開展一系列能夠讓員工才能得以發揮的活動，通過聚集全員的智慧和力量，讓企業先轉起來，然后再用前沿的管理方式和方法，讓員工知道如何動、往哪里轉、到底怎么轉。

重要的是，要讓員工從日常的工作生活中做起，無論是創新的點子還是持續改進的小方法，都讓員工認為自己的崗位能夠在變革轉型中發揮作用，從而真正貢獻出自己的力量。

?

?