當系統(tǒng)化、功能論等系統(tǒng)管理思想日益充盈企業(yè)管理者及組織經(jīng)營的頭腦的時候，我們必須清醒地認知到：無論是戰(zhàn)略轉型還是組織架構調整，無論是全面質量管理還是人力資源管理，幾乎所有組織變革都依賴于共同的、清晰的信念與價值體系，這樣的信念與價值體系給管理和變革提供了強有力的動力支撐，有效改善著組織運作的效率，同時組織和組織成員也因此獲得了持續(xù)發(fā)展的價值回報，從而使得現(xiàn)有組織成員更加堅定地維系體系，并且不斷地傳授給新加入的組織成員，繼而成為一種堅定的企業(yè)信仰。

如此的信仰便是企業(yè)文化，而企業(yè)文化的核心則在于組織的核心價值。企業(yè)的核心價值是企業(yè)經(jīng)營管理的所有層面關鍵價值的高度凝煉，它以企業(yè)信念為核心，以實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略為目標，以管理科學為保障，舉重若輕，牽一發(fā)而動全身。

由此，企業(yè)的發(fā)展進程，就是其核心價值驅動要素清晰化、系統(tǒng)化和可執(zhí)行，并通過有效運作實現(xiàn)組織績效的持續(xù)增長的過程，而這也是正是企業(yè)文化生命力之所在。

本文旨在通過對招商銀行企業(yè)文化發(fā)展變遷的回顧，探尋組織價值要素的演進歷程，并由此透析企業(yè)文化繁衍成長的一般性規(guī)律。

招商銀行作為全國性股份制商業(yè)銀行的卓越代表，在26年的發(fā)展歷程中形成了鮮明的企業(yè)文化，并以技術領先、優(yōu)質服務、穩(wěn)健發(fā)展的特色成為中國銀行業(yè)的精品和亮點。?

招商銀行在成長、發(fā)展歷程中，不斷適應外部環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的需要，有針對性地進行企業(yè)文化建設，并在企業(yè)發(fā)展的關鍵階段進行文化變革。從初創(chuàng)期敢為天下先的注重創(chuàng)新，發(fā)展到與企業(yè)飛速發(fā)展相輔相成的注重速度與規(guī)模，經(jīng)過深刻反思，變革為強調文件經(jīng)營的注重質量，再到目前的注重協(xié)調發(fā)展，“招銀文化”的形成和發(fā)展經(jīng)歷了一個不斷變革的過程。而這個過程也正是招商銀行自身核心價值要素不斷甄選、組合、優(yōu)化的過程。

1987年成立之初：“敢為天下先”

1987年招商銀行由招商局集團獨家出資成立，是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行。盡管起步薄弱，但招商銀行明確提出“做真正的銀行”、“在中國這塊土地上走出一條改革的路子，辦成具有中國特色社后悔主義的新型銀行”的立行理念，而計劃經(jīng)濟色彩濃厚的交通部和長期在香港發(fā)展的招商局使得招商銀行只有“在市場上打拼、在夾縫里求生存”，這種生存的危機感使招商銀行員工較早形成了利益共濟意識和靠自己、靠實力、靠市場的觀念。

從建行伊始招商銀行就提出了“敢為天下先”、“信譽、服務、靈活、創(chuàng)新”和“以苦累為榮”等口號，不折不扣地實行“六能機制”，即“干部能上能下、收入能高能低、員工能進能出”，員工在沒有終身制和鐵飯碗的機制驅動下，唯一需要做的就是感動客戶，讓老百姓認可招銀的服務。與此同時，“不求規(guī)模最大、但求效益最好”的發(fā)展思路致使招商銀行的渠道建設、規(guī)模擴展及發(fā)展速度相對較慢。

從此階段招商銀行的發(fā)展可以看出，“市場化思維”與“追求優(yōu)質效益”是招商銀行的組織基因所在，也是證明招商銀行存在及支撐其最初發(fā)展的關鍵要素”，更是招商銀行區(qū)別于其他銀行企業(yè)的典型特征所在，我們把這些典型要素稱之為組織的“關鍵成功要素”（KSF）。

任何一個組織從誕生到發(fā)展初期，都會形成自身的成功法則，當這些成功法則由組織領導者不斷傳播與經(jīng)過實踐的驗證，越來越多的組織成員接受并身體力行遵循與執(zhí)行這些法則的時候，這些法則就以“關鍵成功要素”的形式，描繪出了企業(yè)文化的雛形。

1993年：“以業(yè)績論英雄”

1992年鄧小平“南巡”講話之后，沿海地區(qū)的經(jīng)濟改革步伐加快，在“多元化經(jīng)營、規(guī)?；顿Y”的口號驅動下，招商銀行步入了規(guī)模擴張的快車道，“道國際上去，做國際化的大銀行”的呼聲日漸高漲，而“招銀模式”的提出標志著招商銀行已經(jīng)形成了一套符合自身的價值觀和運作模式，招商銀行開始逐漸由區(qū)域性小銀行向全國性大銀行轉變。

在快速發(fā)展階段，招商銀行實施追求規(guī)模、注重速度和短期效益的擴展戰(zhàn)略，在企業(yè)內部大力提倡“發(fā)展是硬道理”、“以業(yè)績論英雄”、“重結果不重過程”等理念，并以大大高于同行的工作和與業(yè)績掛鉤的獎金激勵機制，營造了一種不服輸、不甘落后的組織氛圍，員工的拼搏精神很強，服務和創(chuàng)新意識非常突出。

在快速發(fā)展的同時，招商銀行“系統(tǒng)性風險”開始顯現(xiàn)，總行對分行的指導與管理跟不上，各家分行自我發(fā)展，出現(xiàn)了“大分行小總行”和分行間發(fā)展不平衡等現(xiàn)象。由于連續(xù)多年片面追求規(guī)模擴張，招商銀行的管理尤其薄弱，遠遠滯后于企業(yè)發(fā)展的速度與規(guī)模。

從此階段招商銀行的發(fā)展可以看出，招商銀行隨著自身認知由“區(qū)域性小銀行”向“全國性大銀行的轉變”，自己對自己的法則進行著不斷的修正與調整，在調整過程中出現(xiàn)既出現(xiàn)了正向的發(fā)展成就，又出現(xiàn)了負向的經(jīng)營隱患。

當組織在不斷變化的外部環(huán)境及不斷整合的內部效能中日漸清晰地審視、認清自己的時候，發(fā)展初期的“成功法則”有些顯得異常重要而被繼續(xù)遵守，而有些則顯得不合時宜而被拋棄忘卻，企業(yè)文化正是在組織對自身“關鍵成功要素”不斷審視及調適的過程中，日益充盈起來。

1999年：從快速擴張到穩(wěn)健經(jīng)營

大量不良資產的出現(xiàn)、內部管理的混亂、員工負面情緒蔓延使得招商銀行在1993年以來的發(fā)展過速進行了反思，1999年，馬蔚華出任招商銀行行長，自2000年初開始，招商銀行開始自上而下的大面積灌輸“風險意識”，力求把風險概念“刻”到每個每一個員工的頭腦中，經(jīng)過大規(guī)模的辯論與思想碰撞，招商銀行明確了“穩(wěn)健發(fā)展”優(yōu)先于“快速發(fā)展”的價值取向，提出了“質量是發(fā)展第一主題”的原則，企業(yè)戰(zhàn)略從單純追求規(guī)模擴張向發(fā)展與風險管理并重轉變，追求風險有效控制下的規(guī)模擴張。配合戰(zhàn)略調整，招商銀行著力調整了銀行組織架構和風險控制業(yè)務流程，并通過客戶統(tǒng)一授信制度、風險控制體系的完善等實際措施，使資產質量得到了不斷優(yōu)化。

經(jīng)過文化變革，招商銀行的企業(yè)文化從目標導向階段轉而發(fā)展到以長期為導向、注重內部過程和規(guī)則的風險文化階段，強調“穩(wěn)健、規(guī)范、嚴格、科學、扎實”等基本理念，形成了“效益重于規(guī)模、長期重于短期、重視結果更重視過程”的價值取向，通過風險理念前所未有的強調，招商銀行管理水平也提到達了相當?shù)母叨取?br style="font-family: "sans serif", tahoma, verdana, helvetica; box-sizing: inherit; font-size: 13.3333px; line-height: 20px;"/>
從此階段招商銀行的發(fā)展可以看出，招商銀行由于快速發(fā)展而帶來的負面效應日益顯現(xiàn)而積重難返時，組織領導集體通過“大辯論與思想碰撞”的形式及時“找回了自己”，并更加清晰了自己的發(fā)展道路及如何走這條道路。

組織文化不是虛擬而生，在組織發(fā)展過程中必須以屏蔽、發(fā)現(xiàn)及糾正現(xiàn)實問題為目的，當經(jīng)企業(yè)自我調適而面目全非的“關鍵成功要素”變?yōu)閲乐刈璧K企業(yè)發(fā)展的阻力的時候，組織文化需要以適當?shù)囊龑Фl(fā)起變革，去糾正乃至打消種種負面甚至是錯誤的認知，而這些負面與錯誤的認知，我們通常稱之為“關鍵阻滯要素”（KBF）。

2000年：樹立全局觀念、強調協(xié)調發(fā)展

上市后的招商銀行經(jīng)營理念與戰(zhàn)略方向也有了相應調整：從鑄造中國民族銀行業(yè)精品，寧可減低速度也要重視資產質量，向“力創(chuàng)股市藍籌、打造百年招銀”的目標轉變，追求質量、效益、規(guī)模協(xié)調發(fā)展。

更高的經(jīng)營目標需要個呢崗位優(yōu)秀的企業(yè)文化為之服務，2002年，招商銀行提出“因勢而變”的理念，2003年又提出了“一三五定律”，強調以穩(wěn)妥把握管理與發(fā)展、質量與速度、長期利益與短期利益、股東利益客戶利益與員工利益、企業(yè)文化和制度建設五大關系的平衡打造招行核心競爭力。

從此階段招商銀行的發(fā)展可以看出，招商銀行為了實現(xiàn)“力創(chuàng)股市藍籌、打造百年招銀”的戰(zhàn)略目標，更加清晰了組織一系列戰(zhàn)略重心及組織成員一系列執(zhí)行準則，而這些，就構成了招商銀行的“關鍵驅動要素”（KDF）。

一個組織在發(fā)展進程中，經(jīng)過對自身關鍵成功要素的剖析及對關鍵阻滯要素的克服中，響應未來戰(zhàn)略牽引，而充分結合自身經(jīng)營管理實際所確立的自身能力可及的、不得不做的、能起到實效的、有關鍵意義的重心舉措，則成為了企業(yè)文化繁衍演進的欣欣生機。

通過對招商銀行企業(yè)文化發(fā)展歷程的回顧可以看出，一個企業(yè)的文化演進脈絡與企業(yè)發(fā)展歷程一脈相承，而每一階段的價值取向與發(fā)展思路、管理特征密切相關，換言之，文化變革是企業(yè)核心價值主張的更跌與演進，同時也是推動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展與管理系統(tǒng)升級的有效途徑，而文化變革的思維與能力更將成為當今企業(yè)管理者的核心技能。

文化變遷隱藏著文化變革，文化變革推動著文化變遷，在變革與變遷中，關鍵成功要素、關鍵阻滯要素及關鍵驅動要素的不斷調適、優(yōu)化與演進，則構成了一個組織及企業(yè)文化生生不息的源源脈絡。