近幾年來，“跨界”一詞可以說是除“互聯網思維”和“知識經濟”外被炒得最熱的詞匯了。說起跨界， 有幾個關鍵詞是我們可以聯想到的，比如合作、共贏、分享、平臺，你們一定猜出了我想說的話，那就是新經濟時代企業一個必然選擇就是跨界，或者說是跨界合作，不夸張地說，這是企業生長成熟，開疆拓土，實現價值的必要步驟。下面我們通過幾個案例跟各位分享有關“跨界”的來龍去脈。

經典案例之一：“巨象”之約——阿里巴巴與百聯的跨界合作

阿里巴巴作為電商巨頭，名頭之響亮自然不用說了，但大家也許不知道的是，百聯集團在中國零售商圈也是赫赫大名。據公開資料顯示，百聯集團是中國最大的多元化全業態零售集團，涵蓋了生活資料和生產資料的全部經營業態，在全國范圍內擁有網點4700余家，遍布200多個城市。其線下零售行業有著十分明顯的優勢。

看似線上線下毫不相關的兩個企業，“為什么戀愛還結婚了”？歸結起來，原因不外乎以下幾個：

1、雙方優勢互補，線上線下可以協同作戰，這樣產品體量更大，服務內容更多，讓你無處可躲，無法回避，只能買買買。按照阿里巴巴CEO張勇的話就是“對“人、貨、場”等傳統商業要素進行重構，增加核心價值”；

2、構建新零售體系（馬云語），其內涵有二個：

一是客戶數據共用，你阿里有阿里的客戶，我百聯有我的客戶，那我們何不共享客戶資源，服務共享、支付共享，然后設計更新鮮刺激的服務內容，吃喝玩樂全包，抓住客戶，就有得賺；
二是，阿里有菜鳥，百聯有百聯物流，兩者一結合，搞個 “三通”：即商品通、會員通、支付通，也就是整合店面、貨品、物流和支付，資源互用，降低成本。

上述就是阿里所稱與百聯“聯姻”的化學反應。看到這，各位看官估計明白了，兩位巨頭之所以跨界攜手，就是為了“攏住”更多的客戶，共享彼此優勢，獲得最大利益。

經典案例之二：“鯨鱷”攜行——樂視攜手融創跨界合作

眾所周知，樂視集團是一家基于視頻與內容產業加智能終端應用的互聯網“巨鯨”，近年來大手筆布局多元化；融創中國位列2016年中國房地產企業綜合實力第七位，十足是一家地產“大鱷”，兩者行業相差十萬八千里，如今攜手，堪稱史上最跨界組合。

從媒體的報道來看，樂視掌舵人賈躍亭與融創董事長孫宏斌一見如故，兩人將此次合作稱為“惺惺相惜的真漢子之約”，似乎情感因素促成了此次結盟。但我們仔細分析會發現，此次雙方的跨界合作，有其深刻內涵，對于融創來說，根本的原因在于傳統房地產行業紅利已經結束，融創急于尋找增量市場。而樂視無疑是其中一個最具增長空間、最值得探索的價值標的，比如樂視網、樂視體育甚至其云計算、智能FF汽車等等。

對于樂視而言，此次合作更是“酣暢淋漓”：

首先是融創150億投資樂視，解了樂視“燃眉之急”，讓樂視專注于締造其多元帝國，增加其“自主造血功能”；
其次過去樂視一直是單槍匹馬、孤軍奮戰的孤膽英雄，引入融創作為戰略伙伴后，第一次有了強大的戰略同盟者，必然會產生強大的協同效應；
其三，引入融創會幫助樂視改善經營、完善治理機制、調整業務布局與組織架構優化等策略層面的事情。

當然，整個事件的深意還在于，樂視生態體量龐大，包含三大體系：
* 上市公司體系樂視網（與樂視視頻有扯不清的關系）、
* 非上市公司體系LeEco、
* 以及其宣傳上講的最具跨界顛覆實力、瞄準萬億美金市場的樂視汽車。

對于這么個龐然大物，150億投資可謂是“杯水車薪”，多數可能還需要借助金融杠桿去完成進一步業務助推。

另外對于本次合作背后可能涉及的“利益”與“交易”問題，如平臺注資與股東套現，質押擔保與關聯交易等等，是否對巨頭樂視產生其它影響，本文不做分析，留給大家思索。

經典案例之三：“蟻群戰略”——螞蟻金服與傳統金融機構的跨界合作

螞蟻金服脫胎于阿里巴巴，截止2016年已成為中國估值最高的未上市公司，它被譽為是下一個BAT級別的巨頭。

螞蟻金服自出世以來就一直跨界動作頻頻，分別涉及農牧食品、電子商務、金融服務、農業服務、物流、商業零售及體育產業等方面。自2014年起，螞蟻金服逐步與中國銀行、招商銀行、建設銀行、平安銀行、郵儲銀行、上海銀行、興業銀行、浙商銀行等一系列傳統業態銀行進行了不同形式的合作。

螞蟻金服的跨界合作一直在悄悄進行，其行事風格非常低調，跟還叫阿里小微金服時馬云曾高調表示“如果銀行不改變，我們就改變銀行”時的咄咄逼人相比，改名為螞蟻金服之后，公司的態度顯得更為謙遜和平和。究其原因，有兩個，

一是關于客戶認可與選擇的問題，傳統銀行業一直占據中國金融服務市場的絕對主流，大多數老百姓早已習慣其傳統的柜臺服務模式，認為其安全正規。而螞蟻金服作為互聯網金融服務平臺，雖號稱擁有4億多客戶（還是全球的），但一般只是少部分中國人群包括年輕人的選擇，從具體業務量上談，其存貸款業務無論體量還是客戶數量群，遠遠不如傳統銀行業，特別是與傳統四大行相比，差距明顯。而我們知道的是，存貸款業務雖然利潤不高，但卻是粘結客戶的最好方式，因此螞蟻金服為了爭取更多的客戶，占據除支付寶外的主流金融服務市場，就必須跨界傳統銀行業，而且要盡量全覆蓋。

原因之二，就是螞蟻金服提出的“科技金融”理念，簡單地說，就是運用更多科技手段，比如云計算、區塊鏈（Blockchain）技術、大數據等進行用戶對接服務；其次是指更具包容性的金融服務技術環境的搭建，為曾經無法獲得服務或服務不足的客戶群體提供精準服務，比如中小企業、偏僻地區客戶及特殊需求客戶（如農業扶貧合作）等，這樣會增加客戶粘度，并快速跑馬圈地，讓后來者難以模仿和進入。?

值得一提的是，“巨型螞蟻金服”正在積極實施收購交易，尋求成為一家全球金融科技巨頭，2016年螞蟻金服融資45億美元，估值600億美元。2017年，據稱螞蟻金服將進行不少于35億美元的B輪融資，并預計最快于2017年內 IPO。擁有支付寶、余額寶、招財寶的螞蟻金服無論在國內還是美國上市，其市值有望突破2300億美元，至少與阿里巴巴在美上市時的市值相當。

前面通過案例我們看到了一些有代表性的企業進行的跨界合作，也關注到了一些背后特定的原因，我們可以匯總一下企業不斷跨界合作的原因或者說目的：

1、通過合作實現雙方優勢互補、資源共享，也能滿足客戶更多元化的需求，且進一步增強雙方各自競爭力；
2、從成本效應、快速進入市場的角度，跨界合作可以節省企業進入新業務領域的時間、精力與投入，快速建立并固化盈利模式，達到“貫通彼此、借力打力”的目的；
3、融合共享的發展趨勢使然。
4、通過跨界合作來實現創新，實現轉型升級。

一個企業無論多大多強，它的資源、技術、團隊總是有限的，要想擴張業務，得到自己想要的，就首先要找到合作者，給予對方想要的，這是前提，也就是合作共贏的基礎，明智的企業都深深地認識到了這一點。

因此無論是以“互聯網+某行業”的跨界合作，還是制造業與服務業的深度融合，包括股權多元+PPP合作等都代表了合作分享、融合共贏的發展模式已經深入企業生活，就如同企業的日常經營管理一樣，既普通又重要，既平常又深刻。

企業跨界合作一個重要原因，就是通過跨界合作來實現創新，實現轉型升級。即通過跨界合作融匯彼此，擁有對方的“知識城”，學習創新模式并運用到自身發展上，這種高效的“拿來主義”越來越多見。比如傳統銀行業跨界互聯網金融領域，它更多是希望從合作者身上獲取互聯網金融商品設計以及個人定制化服務的經驗與模式，普世金融科技的應用方法，他們希望客戶進入銀行獲取體驗是，將傳統銀行服務和“互聯網+”的概念相結合的創新體驗。

所謂跨界合作，從企業思維的角度確實與多元化經營有點像，但又不一致。多元化經營更多是指企業在不同領域開展業務，保持業務的多樣性。而跨界合作則是指企業跨出本行業，引入戰略合作者在其它行業經營與發展。跨界合作的好處歸根結底是讓企業與合作者之間相互滲透相互融合，取長補短，“立體縱深”發展、守業與多元并重。

但跨界就一定成功嗎？答案是未必。如同我們走了一條不熟悉的路都容易迷路一樣，企業跨界同樣面臨著各種各樣的風險，有經營上的、管理上的、文化上的、戰略上的，一著不慎就會前功盡棄。

跨界合作成功的例子雖然屢見不鮮，但失敗案例也比比皆是，其中騰訊做搜索引擎的事情就是一個鮮明的例子。當時谷歌退出中國市場，騰訊看到機會，也跑來做搜索引擎，本來想依托龐大的QQ用戶群，搶占搜索引擎市場。但由于技術、渠道、品牌的差異化程度不高，無法具備與百度、搜狗、360匹敵的核心競爭力，直到2012年，業績表現仍然平平，“SOSO”只占據了中國搜索市場的1.4%，最后只能和搜狗宣布合并。由此可見，企業跨界合作水深浪大，還真得小心。

具體來說，企業跨界合作面臨如下風險：

1、決策風險

企業任何決策都存在風險，更何況跨界一個陌生的領域，還要在其中生存成長，企業自身是否有足夠的抗風險能力，是否有完善的風險管理機制，能否在跨界決策中有效預測、識別、處置風險，這是企業走好跨界第一步的關鍵，在這件事上“無論大船小船調頭都難，關鍵是要有個好船帆”。

2、專業風險

即由于專業程度不高帶來的風險，具體是指在跨界過程中企業對于將要進入領域的研究不夠，專業度不足，準備不充分所形成的風險。

比如很多物流企業都希望跨界電商領域，但電商領域經過近15年的發展無論格局還是內容都異常復雜，電商物流業務在技術、采購、運營、倉儲、服務等方面都有很高的準入成本。

同時由于電商市場競爭激烈，各層次用戶已經形成一定的購買習慣，要改變這種習慣難上加難。這其中的博弈與投入，涉及的策略與模式、資源與信息都需要系統布局和強力管控才能實現，企業如果在未經充分“試水”的情況下就開始動作，結果可想而知。

3、定位風險

企業在跨界合作或整合時是否能夠清晰確定公司業務或產品核心功能、其與眾不同的優勢及對于消費者的獨特地位，如果定位不清晰，就會在跨界時浪費資源、消耗精力，且達不到目的。

判斷一個企業跨界定位清晰有三個方面標準：
首先是企業通過跨界能夠明確區分競爭對手，
其次是企業的跨界行為及結果能夠讓消費者產生清晰認識并共鳴，
最后是跨界行為要完全基于企業自身最大優勢。

4、人才風險

做任何事情首先是能否選到足夠合適的人去干，企業跨界合作同樣如此，甚至標準更高。找不到人、找不對人，沒有匹配的環境，都直接會給跨界中的企業帶來運營風險和經營損失。

比如作為國內快遞行業標桿的順豐速運，四年前開始大手筆投入的“嘿客業務”布局，現在就由于專業人才缺乏，人才管理缺失和制度文化的落后，處于乏善可陳、岌岌可危的境地。

我們談風險是為了避風險。首先推而廣之的一句話是：企業跨界需要正確的思維方式，只有干正確的事，才能正確的干事。

所謂干正確的事，就是講思維方式的問題，我覺得要倡導兩種方式：
一是精準思維，簡單地說就是避免戰略規劃凈說大話、籠統模糊。要精準配置資源要素，精準計劃實施。使跨界措施避免被描述成天方夜譚式的“宏偉藍圖”。
二是管控思維，就是善于把戰略轉換成計劃模式、運營監控與選擇評價機制。利于操作與執行。要讓資源要素、組織機構、人力配置完全符合企業戰略要求，處于決策者的完全掌控之下。

其次跨界企業需要重新定義核心業務，提前布局，才能規避風險，跨界成功。在戰略層面上，業務上的重新定義與布局，重點在于戰略目標的選擇。

例如，服務業企業如果想借助互聯網跨界電商，首先要決定的是——跨界目標，所謂扣動扳機時先找準星： 是進入平臺經濟還是進入智慧社區，這是對未來棲息地的選擇；是選擇本地區發展還是跨境國際化發展；是選擇工業4.0客戶實現共同進化，還是選擇網絡社區實現協同商務；是選擇第三方共同搭建自己的服務平臺。這些戰略目標的選擇直接影響企業是否規避風險的情況下跨界成功。

再次跨界需要分層次、分步驟進行運營重構，才能規避風險，打牢事業基石。

運營重構，是近幾年企業界提出的新課題，是企業面臨新經濟挑戰時，如何將企業有關人、財、物的運營鏈條有效連接，全市場要素、全渠道運作，以客戶為中心整合設計、生產、營銷、運輸等價值鏈，運營的本質說到底就三個目的：節省費用、提高利潤、資產增值。企業跨界時以這三個目的為核心進行運營體系的重構，才能成功占住“新陣地”。

我們以世界知名的空客公司（AIRBUS）為例，空客為了跨界大型遠程民用運輸機領域，填補自身空白，于2013年正式啟動空客運營體系（AOS-Airbus Operating System）的構建。

空客公司認為AOS并不是重新創造標準和工具、方法，而是在精益思想的基礎上，從績效管理、流程優化和全員參與三個方面入手，使得已經確立的標準和最佳實踐得以應用，并且能夠持續改進。提示圍繞用戶需求構建了業務流程體系，統一流程、標準和QRQC（快速響應質量控制）工具。截至目前，在大型遠程民用運輸領域空客公司已經完全取得與波音勢均力敵的局面，可謂跨界成功。

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