經濟寒冬的悄然來臨，瘋狂擴張的公司突然沉寂，抱團取暖的獨角獸公司扎堆死亡，令人瞠目結舌，驚魂未定的幸存者們，回過頭看到的是日益成熟互聯網經濟、方興未艾的大數據應用、狂飆突進的工業4.0以及終于聲勢浩大登上歷史舞臺的人工智能等各種黑科技。

企業家們還未來得及從經濟高速增長的酣夢中醒來，猛然發現一個個巨頭的轟然倒塌，我們開始感到失去對外界的掌控，我們開始每天睜眼閉眼都處于變化的焦慮當中，警惕著某一天早上醒來傳來顛覆的消息……

鋪天蓋地的紙媒與網絡媒體告訴大家，我們正式進入了一個轟轟烈烈的不確定性時代——VUCA時代當中。

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面對不確定性、復雜多變的外部環境，要想把握變化的動因，看清前進的方向，帶領企業根據外部環境進行靈活調整，引領企業走向成功，需要全新的領導力，需要企業領導人適應當今時代的要求、徹底改變思路，全面更新自己。

目前幾乎所有的管理層都會面臨非常具體的管理挑戰和戰略管理的挑戰：

如何更好地識別不確定性：能夠準確判斷出結構性不確定性在哪里
如何更好的服務客戶：能夠調配一切資源和能力服務于顧客
如何破除轉型阻力：增強現有核心競爭力并打造新的核心競爭力
如何引領組織靈活調整、高效決策，打破部門阻礙，達成工作目標
如何使得各級管理者、員工都能從全局著眼，洞察環境變化，隨時調整自己

我們看到一些知名企業的衰落：柯達直接倒下，諾基亞垂死掙扎，索尼與夏普榮耀不見，新崛起的HTC在一年之間從天堂墜入地獄……

也看到一些企業能夠在市場變幻中保持長足的發展，經過同心動力長期的技術研究與管理實踐，在這里向大家揭示一種眾多知名企業應用著的行之有效的會議模式——JPS聯合工作會。

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在這里，和大家分享一個小故事：

2006年，穆拉利在加入福特之前，福特已經瀕臨破產，穆拉利上任后，馬上推行JPS，每周四開，這讓大家非常吃驚和不解。因為很多人習慣了各據一方，按照各自的節奏推進工作。此前的習慣是“會議周”，每個月花一周的時間不停的開會，這些會通常效率不高、溝通不暢、責任不清。

規則很簡單：工作匯報聚焦扭虧目標，要簡潔（不需要PPT ）、說真話，堅決不能打官腔，每個人必須參加，不能請假，有位常駐海外的高管曾經問過穆拉利，是否他也要每次都來？穆拉利回答：要么來開會，要么離職。

剛開始大家不愿意分享信息，這種強制分享機制讓大家很不習慣。但適應之后，大家很快發現了它的優越性，并深深地喜歡上了JPS。

而JPS的作用，除了能夠回應、解決上述“管理層都會面臨非常具體的管理挑戰和戰略管理的挑戰”以外，最重要的是，它回答了在不確定性變革時代，企業如何主動出擊、變中求勝？企業如何能夠對外界變化的快速響應及靈活調整，提升企業競爭力？

最重要的是，“JPS” 這種會議模式，是打破僵化機制、打造靈活組織的利器，能夠張開企業無數的眼睛，協同千萬雙手，建造高協作力、高應變力型組織。值得注意的是，要實現JPS會議模式，在JPS流程中，“團隊參與、坦誠透明、互相幫助、整體最優、著眼于外、自我調整”這六大則是JPS能夠順利實現的關鍵保證。

正如一支球隊，每位隊員都會根據比賽狀況，在場上隨時調整自己，相互積極配合，企業的高管團隊也是一樣。一般而言，通過六周的定期開會和不斷重復，高效決策、相互協作的行為就會被固化下來，成為習慣。而這種態度和行為習慣也會滲透到整個組織，人們在各自的日常工作中也會隨之自覺地相互配合、快速決策、靈活調整，直至影響到整個組織的運轉效率和行動速度，逐漸形成一個高協作力、高應變力型組織與隊伍。

面對當前復雜多變的VUCA時代，對外界變化的快速響應及靈活調整，打造成為高協作力、高應變型組織，無疑會大大提升企業的競爭力，為企業取得市場的先機與競爭優勢。與此同時，JPS要求的六大原則也能有效地形成大局觀，為企業將來擔任主管、總經理及CEO的人才帶來充分地提升與鍛煉

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