如果工廠設備的開工率只有20%，企業就會破產；但在20世紀，管理方式的提升把生產過程中體力勞動員工的生產效率提高了50倍。而員工的潛能如今大多數企業卻只用到20%；因此在21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻是如何使員工的知識生產效率或創意得到同樣的提高”。

員工參與和個人創新力的擴充能在企業整個組織中發揮巨大作用。基層員工，作為企業價值的直接創造者、最了解問題的專家，有很多令人驚奇的好想法，這些想法往往可以幫助任何組織擺脫危機的困擾。然而，根據愛德拉奔馳公司一名德國生產總監總結中國工廠151種浪費，作為八大浪費之一的創意浪費最多表現在企業未能傾聽員工建議。

如果員工提出的想法或創意沒有被重視、認真考慮就遭拒絕，那么員工的創新激情將不會繼續。但若充分調動其積極性、創造性，可以激發員工發揮出80%-90%的潛力，即如果充分激勵員工，其績效可相當于企業目前的3-4倍。因此如何調動員工積極性，激發員工創新精神是一個企業想要保持長久，健康發展的永恒課題。?

1、打造企業文化，營造創新氛圍

世界著名組織文化學者沙因告訴我們：組織的文化是“企業（群體）在解決外在適應性與內部整合的問題時，學得的一組共享的基本假定，因為他們運作得很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為當遇到這些問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方法” 。

文化為企業增色并影響著員工所做的一切，這是不言而喻、理所當然的規則，企業文化只有作為一組行為習得才會由無形變得清晰，一個高度熟練的工人，當他們對組織的使命、目的和價值觀有敏銳的理解時，才能最好地嫻熟地用多個渠道來獨立收集數據并分析問題。企業管理者不能夠像規定員工日常工作那樣要求定員工創新的動作，因此企業必須營造一種創新的文化氛圍，以價值觀指引員工創新，激發各級員工熱情。

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? 谷歌“自由式”辦公，允許工程師將20%的工作時間用于自己喜歡的項目，以此鼓勵員工開發新產品。也許這個制度的回報只有10%，也可能是20%，甚至是30%，沒有辦法做出確切答案，但是，這個制度所代表的是公司一種自由的風氣，是一種創新的氛圍，也是激發員工活力的一種途徑。事實證明，谷歌大部分小創意都出自20%的自由時間，比如GMAI1,谷歌NEWS等產品。

?? 3M（Minnesota Mining and Manufacturing）始終秉持“為最具創意的企業”使命，以其為員工提供創新的環境而著稱，視革新為其成長的方式，視新產品為生命。公司的目標是：每年銷售量的30%從前4年研制的產品中取得。

每年，3M公司都要開發200多種新產品。在倡導的“突破性創新”文化引領下；3M公司 “尊重個人的首創精神”；“不得扼殺一個新產品的創意”，成立創新管理團隊，轉換思維，在那些“超前于市場趨勢、遠高于普通用戶需求”的企業、組織或個人中尋找產品和創意的原型，它那傳奇般的注重創新的精神已使3M公司連續多年成為美國最受人羨慕的企業之一。

企業文化是一種強力粘合劑，它以微妙的方式溝通員工的思想感情，融合他們的理想、信念、作風、情操，培養和激發群體意識。企業的創新文化是一個方向盤，它可以長期引導員工們為實現企業目標而自覺努力，而員工也潛移默化地認同了企業創新的氛圍，朝著企業目標而奮斗。

2、釋放員工智慧，構建創新平臺

創新的意義在于釋放員工的智慧，員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。一線員工的流水線工作總是會讓人厭煩和怠工的，沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事。這就需要企業真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。

一線工作者是最了解問題的專家，傳統等級嚴密的管理模式讓員工自己和管理者都忽視了釋放一線工作者的能量，因此企業迫切需要創造一個打破層級、部門墻的平臺，喚起員工的熱情和參與感，讓每一位員工有渠道表達想法，創造創新，展示才華，這樣才能把公司里所有的創意點子匯聚起來。

?? 日本經營之神稻盛和夫倡導的阿米巴經營理念，就是建立一種管理機制，將企業劃分為“小集體”，自行制定計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造煥發活力的組織，依靠全體員工智慧完成企業經營目標。

? GE公司成功搭建了工作系統之外的平臺——Work Out，在組織中建立一種全體成員平等的、無邊界、無障礙的平臺，并通過這樣的平臺凝聚員工的智慧，如此簡單的過程卻改造了一個龐大的全球性組織。

? 豐田模式成功的精髓無疑是成立了約2萬個“QC小組”（即質量控制小組），形成人才培養、問題解決、創新創造機制，并在年度QC大會上，予以表彰，極大地調動了員工創新創造的積極性。

? 全球紙業50強的太陽紙業集團開展的“太陽活力工程”將會是國內激發基層員工創新的經典案例。基層員工在“開放平臺”工作坊中提出建議或創意，提案者將帶領小組開展激烈的開放式探討，形成解決問題的行動方案，并在最后的決策會議上將提議交給高管，高管當場決策并授權給提案者，讓他們實施被批準的建議，并定期召開JPS（Joint Practice Session）檢查進度[4]，經實踐成功的提案者將會被招入“太陽薈”中心，作為后備人才。“太陽活力”工程為基層員工搭建一個能夠充分表達自己想法的平臺，能夠自下而上的激發全體員工的創新活力。?

毫無疑問，每位員工都可以貢獻自己的創意，但前提是企業給他們搭建表達想法的平臺，才能夠能動地加強這種創新動力的運行，直到它能形成員工創新自信與企業創新成果的良性循環。

3、維持創新激情，容忍創新失敗

當員工的創新激情被激發后，首先面臨的挑戰是如何讓這種勢頭保持下去。就像豐田汽車公司40年來所做的那樣：合理的措施是給予員工一定的獎勵和表揚，并不一定必須是金錢上的回報。

?產權獎勵可通過創新者與成果的所有權推動發明創造；
?市場獎勵可以將發明成果的應用與市場占有率相結合，直接將創新成果轉化為生產力；
?晉升激勵是被員工普遍認為較為有效的激勵方式；
?公開的認可包括口頭上或是文字上的獎勵是采用最廣泛并且收效明顯的低成本激勵方式。

無論哪種激勵方式都需要企業管理制度的維護，比如經營理念、激勵機制、考核體系等等，能夠無時無刻、潛移默化的改變員工的思維，進而改變員工的工作習慣。如果鼓勵小的成功，使員工的思維在整體上實現轉變，人人都愿意在工作中，主動表達自己的想法，便會形成某種傳染效應，即如果一種現象開始于一個小團體，那么就會蔓延浸潤到一個大組織。

創造力可能不完全是一個正面的成果，隨機性太強，如果引導不力，反而可能成為負能量。員工的創新型建議，很有可能百分之九十是不切合實際的，實際上不光員工如此，管理者的創新想法同樣也有百分之九十是不切合實際的。理解這一點，管理者將更容易包容創新失敗。

值得強調的是，僅僅是百分之十的創新成功都可以讓企業在市場競爭中昂首向前。每一次的失敗都是下一次成功的經驗，只有容忍創新失敗的環境存在，才能給予員工更多的勇氣創新。

4、結語

企業中的每個人都具有相當的創新力。就像我們看到的操場上的孩子，每個孩子都是充滿活力的。企業真正的問題不是如何組建一個創新團隊，而是如何動員每個員工發動他們的創新力。?

咨詢行業，作為企業發展的加速器，已不僅僅再是從信息及問題入手設計企業變革方案，而更需要幫助企業打造獨特的文化氛圍，將組織中的問題變成一個個有挑戰性的課題，搭建一個平臺或設計一套流程、方法，實施那些實用性高的創意，讓員工有參與感，獲得成就感，能被激發出個人和團隊的熱情與智慧。只有這樣，才能最大可能的杜絕中國企業的創意浪費，永葆活力，讓企業在激烈的競爭中立于不敗之地。

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