臥底行為到底能為公司帶來多大改變？是不是每個企業都適合老板去做臥底？對中國企業來說有多大借鑒意義，在中國企業界是否有推廣的必要？我們從中學到了什么? 下面筆者將自己的一些思考分享給大家。

1、為什么老板要去做臥底

老板離一線員工越遠，不了解的情況越多。企業規模越大，信息傳遞成本越高，信息失真的可能性越大，獲取真實信息越難。自下而上，信息經過層層過濾，高層不容易得到真相。高層制定的規章制度，經層層解讀，到最后有可能完全走樣。高高在上制定的計劃，往往因沒有實在的支持而流于形式，效果大打折扣。如果高層再堅持之前的績效考核辦法，就容易形成基層“不論收成、年底收租子”的認識。

如果老板通過臥底獲得真實信息，不是完全聽周圍人匯報工作，這樣更有利于為決策提供參考。有些情況下，不微服私訪則難以獲得真相，難以獲得中層匯報之外的細節。

例如，我們國企的一些高管往往說“要講奉獻精神、不要講報酬”，這多是出于不了解員工生活狀態的主觀想象。基層員工生活壓力大，必然會給員工的生活、工作帶來困擾，從而影響工作效率和穩定性。

2、《臥底老板》的管理真諦

《臥底老板》帶給我們很多思考。老板臥底行為的背后，我們應該看到的是文化、流程與企業的適配性。臥底的目的一定不是解決具體問題，應該找到管理的真諦。

例如，有一集《臥底老板》揭示了美國企業管理的細節，很值得中國企業思考。標準化、流程化、定量是泰勒科學管理的精髓。美國企業奉行泰勒的科學管理，員工對于目標績效、工作內容及流程非常清楚，這樣企業對其績效的認定也非常清晰。

如十分鐘一袋垃圾，吃飯半小時打卡，15個廁所60分鐘內打掃完畢，這些流水線工作模式是美國部分企業的特點。這也導致強調效率、嚴格執行的流程有時會顯得人情味不足，就會出現女員工在垃圾回收車上不得不用罐頭瓶解決小便問題的尷尬。

但是，美國公司的員工在私人領地收垃圾，在自己車內上廁所，和社區居民結成非常好的朋友關系，有效傳導了公司文化。而公司更注重流程化、標準管理，對員工沒有體現以人為本。臥底老板發現了這一情況，進行了有效改善。

如何用組織文化引導或營造一種氛圍，使員工舒心工作非常重要。這也是多數人從劇中獲得的感慨。

管理文化，其實解決的是文化中“形”與“實”的問題。理念中的以人為本還是企業實際運營中的經營為本，到底誰為先，值得思考。最好有一個平衡點，這個平衡點的選擇其實就是探究企業管理文化的傾向性。單個、具體的管理行為是否有效不是根本問題。一個管理者的重要能力是找到具體問題背后的真正問題——如何把企業的文化價值和經營理念落到實處，并成為各級管理者的行動準則。

3、“老板臥底”能夠解決哪些問題

1、有助于解決信息不對稱

信息不對稱是組織固有的特點。臥底行為表明老板認識到基層員工對集團發展的重要性，是解決信息不對稱的一種嘗試。

從管理學上來說，所有組織劃分到最細一定是直線職能制，即對上負責、橫向不負責，這就會造成信息不通暢。特別是一些大型企業集團層級多、產業門類繁雜、集群較大、傳導鏈條長，信息傳遞會有一定的滯后性屬于正常現象，也是一種必然。追求決策、信息、執行的高效率是管理的終極目標，因此出現臥底老板這種非正式的制度設計。

制度文化在墻上、行為偏差在自己身上，是一些企業的通病。管理者在臥底中能夠檢驗組織文化是否真的貫徹其中，是否真的結合員工實際，實現信息的正向傳遞。

以安全生產為例，為什么企業天天講一直效果不明顯，原因在于本質安全的意識沒有根本建立起來。嚴格遵循安全規則沒有入腦入心，有人管時遵守了，沒人管時忘記了。這說明本質安全的文化沒有落地，沒有固化到行為中去。如果臥底的老板不僅是深入基層，體察下情，且及時反思組織文化的問題，可能會更有利于組織肌體的健康發展。

2、可以體現以人為本

老板臥底基層，最起碼能夠了解基層員工的疾苦，雷厲風行地為基層員工解決實際困難，體現以人為本。此外，高管了解全面情況特別是基層信息，有利于決策制定以及制度設計更有操作性。否則，制度出臺了，很難被執行。

4、《臥底老板》是否適合在我國推廣

1、中國老板臥底不太可行。美國勞動力短缺，很多普通崗位的勞動者年齡偏大，所以老板臥底不會引起懷疑。此外，員工們多安于本職工作、對公司政治關注度不高，這也使得老板有機會成為他們的同事而不被認出。

而在中國，年輕工人有的是，很多地方的招工說明都有年齡限制，老板們首先會因為年齡問題被質疑和排除在外。大老板是誰、長什么樣，基層員工在正式及非正式渠道很容易了解到，也比較在意這些話題。經過一系列面試，老板難免不被認出。而且，中國的老板走出去往往前呼后擁，視察基層也難以獲得有價值的信息。這種文化環境下，難以模仿美國老板的臥底行為。

2、中國企業決策權比較集中，如果主要領導因臥底而“消失”一周，很多企業就會亂套。

3、看到什么就改的現場辦公作風，可能破壞規則。老板們通過臥底發現某個人需要提拔，工資需要晉級，并付諸實施。在電視觀眾和被提拔者看來，這非常感人，并且頗具效率。其實，老板們可能破壞了自己親手制定的制度、規則，影響了制度執行。

在公司內部比被提拔的幸運兒能力出眾的人多的是，只是老板沒有發現。而且，老板們如果越級管理、直接發號施令，而不是通過正常的管理層級處理問題，往往造成中、基層管理者無所適從。因此，建制度比老板在現場發號施令更重要。制度有毛病時可以修改制度，制度沒毛病時執行制度。老板個人給員工的承諾如果做不到還不如不給。

4、高管精力有限，時間成本很高，要學會抓重點，不能點對點解決問題，更不能當工兵排地雷。企業發展不可能立足于消除抱怨。有時候，由于角度不同，抱怨是客觀存在的。真正的好領導要做好本職工作，做戰略規劃，帶動各級管理者共同工作。

5、正式溝通渠道可以有很多，總裁完全沒有必要拋開煩瑣事務、微服私訪。如果非得老板親自臥底才能獲得真實信息，只能說明企業的治理水平是多么糟糕。其實，為解決信息溝通中可能存在的走偏現象，信息時代的辦法很多。

企業可以建立一個信息良好溝通的機制，比如通過內網、BBS、員工意見調查、座談會、總裁信箱、微博等手段收集有關信息，當然匿名的方式效果更佳。企業也可以通過咨詢機構診斷調研獲得有價值信息。在國外，一些企業領導會成為員工的導師，這也是收集信息的一個來源。

5、臥底并非唯一選擇

盡管基層員工的抱怨是非常好的信息來源，但臥底不是唯一有效的手段。老板深入基層工作，臥底只是一種形式和補充。在資訊時代，發達的信息技術為溝通提供了便利條件。殊途同歸，其實可以借用其他手段或方式實現基層信息搜集。比如建立總經理郵箱、總經理接待日，及時進行員工滿意度、敬業度調查，客戶以及第三方力量也可以參與其中。此外，各級管理者也會搜集基層信息，只是形式、渠道、影響程度不同。

通過日常管理行為發現問題、解決問題是管理者的職責。合格的管理者完全可以靠自律做到上下信息的有效溝通。不過，對于高管來說，更重要的責任還在于從具體問題的背后找到制度性的解決辦法。正常渠道獲得的信息可信度不高、深刻度不夠，只能說明企業的文化氛圍、組織體系、制度流程等本身就存在問題。

為此，企業要營造一種持續改進提升的文化，把當責文化建立起來，真正實現守土有責，敬業當責，對員工負責。

6、不能只看熱鬧，要抓住精髓

《臥底老板》展示的美國企業多是肌體健康、流程順暢，無非在細枝末節上有小瑕疵。臥底行為屬于錦上添花、拾遺補缺。中國多數企業與之相反，大的流程、機制有毛病，基礎管理很糟糕。因此，必須先解決功能問題。正如房子蓋得不怎么樣，非要學習怎樣裝修最漂亮，屬于舍本逐末。

對《臥底老板》，我們不要看熱鬧，要看背后的東西、學精髓。中國企業高管們要糾正一些對美國企業管理似是而非的誤解，了解獨特的文化差異。

美國企業在管理中存在的小問題多是管理體系帶來的。而中國正相反，很多大問題是太不尊重規則、不執行流程、更多考慮靈活性帶來的。還有一些中國企業在制度設計上存在錯亂，甚至往往說一套做一套，導致很多制度出臺后沒有起到預期作用。

對中國企業來說，首要的問題不是了解基層員工關心什么，而是了解規則、制度的執行情況。系統性的缺陷，靠點對點的方式無能為力，并且，解決某些個體的問題，容易破壞大的公平原則。這時，老板更應該反思的是產生問題的土壤和機制。

此外，對于中國企業，在追求運營效率和人文關懷中找到平衡非常困難。理論中存在的平衡點，在現實中往往不存在。企業處在不同階段對組織文化的側重點也不會相同。往往一個階段或某些企業強調流程效率，可能帶來人文關懷不足；一個階段或某些企業強調人文關懷，流程效率可以稍微讓步。

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