所謂價值，是指員工對企業展現出的積極意義和有用性。一般而言，員工為企業創造的價值有三類 ：

正常履行本職工作而為企業創造的價值；
超常規履行職責所創造的額外價值；
員工在本職工作以外所創造的價值。

優秀的員工把工作當事業來干，追求工作價值的最大化；而有的員工卻在混日子，當一天和尚撞一天鐘，甚至給企業造成損失的現象也時有發生。

究其原因，這些員工總覺得自己不過是企業的一個小棋子，只要每天按時上下班，把工作做完就行。卻不知道，企業要他們工作，不僅僅是要他們完成任務，而是要創造價值。

但自利是人們行為的基本動機，所以員工的價值創造，還需要組織給予一定的激發，那么如何激發員工最大程度的創造價值呢？主要可以從以下四個方面著手：

1、提升員工的能力和權限

大量的研究表明，在對工作本身、培訓機會、薪酬、晉升機會的平等性、是否受到尊重、團隊協作、公司對員工生活福利的關心程度等諸多因素中，員工最在意的是為完成預期目標所具有的專業知識和實踐能力，以及在這一過程中組織能夠給予的支持。

因此，在員工的專業知識與實踐能力方面，企業應注重以員工價值為核心，把有限的資源最有效地投入到提升員工知識和能力的培訓上。特別是對重點員工，企業要創造充足的培訓與實踐機會，以培育他們的忠誠度，獲得他們對企業的終身價值。在滿足客戶權限方面，公司可對員工在一定范圍內充分授權，擴大員工的服務權限，增加員工滿意度。

海底撈的老板張勇對下屬的授權可謂是“大膽”的。在海底撈，副總、財務總監和大區經理有 100萬元以下開支的簽字權，大宗采購部長、工程部長和小區經理有 30 萬元的審批權，店長則有 3 萬元以下的簽字權。而對于海底撈的一線員工來說，他們也同樣有著比同行大得多的權力，那就是免單權，他們只要認為有必要，就可以給顧客免費送一些菜，甚至有權免掉一餐的費用。這充分顯示了企業對員工的信任，極大增加了員工的滿意度和工作熱情。

2、改善員工的工作環境

調研發現，員工對工作環境重要性的認識十分一致，其中，管理者的公平性、工作被認可的程度、與優秀的人一同工作，是工作環境質量的主要構成要素。

通過以下三方面來改善員工的工作環境，也可以極大地提升員工的價值:
● 管理者的“公平性”至關重要，它直接影響職工的工作動機和行為；
● 員工的正確行為如能得到及時認可，將是非常有效的正激勵，有助于其能力的進一步發展 ；
● 員工更愿意與工作能力強的人一同共事，而且這本身就是一個帶動學習的機會及有效激勵過程。

在 GE 員工心中有一個普遍的信念 ：只要付出了努力，必能獲得相應的地位和報酬。對于員工的卓越表現，領導會及時給予認可和獎勵。

GE 不僅在制度上設立了中國總裁獎、亞洲總裁獎、全球總裁獎等榮譽，更有領導無處不在的鼓勵。首先， GE的高層們沒有自己獨立的辦公室，甚至集團經理與普通員工在一個辦公間工作，極大地消除員工等級隔膜 ；其次，表揚的權力放得很低，領導會隨時對表現優秀的員工在口頭、現金或帶薪休假等方面給予獎勵 ；另外， GE 非常重視關愛下屬，對于下屬的生活困難、家庭變故，領導會時時給予安慰、鼓勵和幫助。

值得一提的是， GE 選擇員工的主要標準是看他們是否“友善”，并要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌，這其實也是員工間的相互鼓勵。通過這些手段， GE 創造了極高的員工工作環境質量，有效提升了員工的滿意度和忠誠度，使其表現出更好的敬業精神和更高的生產率。

3、強化考核激勵的導向性，制定激勵性的薪酬福利制度

在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統具有很大激勵效果。

要設計制定科學、有效的薪酬體系，不僅要與同行業的薪酬水平相當,甚至超越同行業平均水平，更要在企業內部按照績效貢獻來定薪酬，適當拉開薪酬層次，保持薪酬固定部分的比例，使員工在獲得安全感的同時，保證對內、對外的公平，甚至得到一定程度的優越感，才會滿足各個層次員工的心理需求，激發他們發揮更大的潛力。

薪酬設計一定要與企業利益相結合，才能使激勵員工發揮自身的最大效能，達到企業利益最大化的目標。這就需要將薪酬系統與員工績效結合起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創造了價值，達到 “雙贏”。全面的考核和公正的評價,有利于人力資源價值的自我定位，激發其成就感、責任心和事業心，使主觀能動性得到充分發揮，尤其對于企業經營管理者來說,，準確的考核評價更是促進合理競爭的重要手段。

一些大企業在激勵員工時，根據考評結果，分為其在自身業務部門的表現，和其對整個公司發展的貢獻。如果自身部門的業績很好，但對整個企業發展不利，同樣不予以獎勵。在設置福利項目時,在保證福利質量的前提下，把福利與工作年限聯系在一起，采取彈性制度，給予員工選擇的機會，甚至采取股權激勵法，以達到長期激勵的效果。

4、注重選人用人的規范性

在選人用人上，組織要力求程序化、規范化。在選人上，建立合理的吸收儲備機制：不一定非得是最優秀的人才，而要最適合的人才。著眼企業未來的發展，培養儲備一定數量的新人，用人不能急功利，培養人才的成本支出，絕對不能一年、兩年地計算，因為這是一個前面投資、后面收獲的長期性工作，前面的投資愈大，后面的回報也才愈豐厚。用人要不拘一格，把人才用到最合適的崗位，形成靈活的人才流動機制。

總而言之，體現一個組織的有效性，就是要看它是否能培育和保留那些為企業創造高價值的員工，能否管理好員工的終身價值，從而讓員工獲得更高的滿意度。為此，管理者應重新定位，調整自己的工作思路和組織視野，重視員工的價值需求，在價值交換的過程中獲得企業業績與利潤的持久增長。

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