C-17環球霸王III，這個名字對于軍事愛好者來說，也許并不陌生。沒錯，它就是大名鼎鼎的美國空軍戰略運輸機C-17。它是現役世界上最優秀的戰略運輸機，曾經在科索沃戰爭中力挽狂瀾，在伊拉克戰爭中立下汗馬功勞，也曾在阿富汗戰爭中出盡風頭。

1999年，克林頓曾為C-17頒發美國政府的最高質量獎項——馬爾柯姆·鮑德里奇國家質量獎。小布什總統也曾盛贊它是世界上最優秀的運輸機。但是，這樣一款叱咤風云的軍用戰略運輸機，它的誕生以及其“職業生涯”卻曾步履維艱。

時間追溯到1992年的初夏，C-17的原型機于愛德華茲空軍基地完成首飛。該項目的所有參與者在為此而慶祝的同時也憂心忡忡，因為剛接到消息，此項目的訂單從原來的120架被減到了40架，而雪上加霜的是，在這40架訂單之后就沒有任何訂單了。這讓C-17項目的工作人員們非常沮喪，工人們甚至在位于加利福尼亞州長灘市的工廠里貼出了標語“40，之后……再也沒有了！……除非你行動起來。”

要知道，為C-17項目而工作的團隊數量超過500個，員工數量超過4000人，前后投入數百億美元。如果這個項目早早結束，對于麥道公司來說，無疑是場巨大的災難。時間慢慢的消逝，直到1996年，麥道公司共計生產C-17運輸機23架，即使以每年8架的生產速度，在兩年之內，40架的訂單也會生產完畢。而就在此時，一件轟動世界的大事件發生了，波音公司并購了麥道公司。波音公司接手了C-17這一騎虎難下的項目。此時的波音公司面臨的形勢，簡直可以用“焦頭爛額”來形容。

國際上，波音公司面臨來自歐洲空中客車公司帶來的巨大競爭壓力。國內，C-17項目面臨命運的巨大考驗，它的成敗很可能將決定波音公司的興衰。公司內部，波音還要著手解決由于并購麥道而造成的各種消化不良。

把焦點還給C-17，更確切的說是還給C-17項目團隊。我們來看看該項目的團隊所面臨種種問題：

1、他們只有一個客戶，那就是美國政府，如果美國政府不再追加訂單，那么他們的團隊，在40架的訂單生產結束后，可能就會被解散，甚至面臨失業；
2、有人在國會游說，想讓C-17項目“下馬”。
3、該項目內的各個團隊之間互相猜忌、敵對，難以有效合作，因而造成施工進度緩慢、效率低下、延期交貨等。
4、生產成本居高不下，節約成本的各種管理措施難以貫徹執行。
5、一種消極的情緒在員工中間蔓延，員工士氣低落，缺乏信心。

C-17項目團隊面對的狀況可謂是從之前的“一片灰暗”到而今的“伸手不見五指”。可是后來，C-17項目團隊取得的成就卻令人十分意外。第一批40架的訂單不僅提前交貨，而且獲得了美國空軍60架的追加訂單。在這之后，美國空軍又多次追加訂單。直至2013年，美國空軍總計訂購了223架C-17。而且在此期間，英國、加拿大、澳大利亞、阿聯酋、卡塔爾、印度等國，相繼成為C-17的用戶。

那么問題來了：C-17項目團隊是如何扭轉乾坤，讓該項目起死回生的呢？

1、變革！刻不容緩！

波音公司員工參與中心的心理學博士，理查德·尼科爾森說：千萬不要等到進退兩難時再采取變革行動，因為，絕望可不是變革的最佳時機，C-17項目的變革就已經開始的太晚了。

那么變革的目標是什么呢？

節約成本、提高生產效率、推動創新、形成良好的團隊文化、提高員工的積極性和主動性、提升客戶滿意度……而這一切，在C-17項目中都歸結為一條：通過“員工參與”計劃提高員工的敬業度。

2、如此變革——員工參與計劃

（1）、什么是員工參與計劃？

員工參與計劃旨在通過基層員工參與決策制訂，來驅動員工的積極性和創新動力，提高生產率以及員工和顧客的滿意度。它在員工之間、團隊之間、項目團隊與供應商之間、公司與客戶之間建立一種合作伙伴關系，促進項目運作的改善并提高績效。

（2）為什么是“提高員工的敬業度”

首先，在高管們眼里，人的智慧是無窮的，變革應該而且必須以人為中心。其次，他們認為，具有高敬業度的員工，不僅能夠認真工作，而且期望做出更加出色的業績，他們會發現并抓住那些能夠令其自我提升或改善業務運作的任何機會。因而，培養具有高敬業度的員工，也就十分切合此次變革的目標。

3、員工參與計劃的實施

A. ?喚起人們心中的希望——“員工參與”路演

“于是，我們一起舉辦了員工參與路演。為員工參與計劃確定主題，它們分別包括團隊章程、授權賦能計劃、以團隊為基礎的業務改進等。”——波音公司員工參與部安娜

波音公司員工參與部的工作人員，不斷地進行路演，甚至召開了一次動員大會，想盡辦法讓員工相信員工參與計劃的好處。路演和動員終于起作用了，大家愿意嘗試參與到員工參與計劃當中，并且大家愿意互相幫助，嘗試制定出創造性的方案，完成各項既定的目標。

B. ? ? ?挖掘人們的腹中良謀——尋找“魯道夫”

童話故事：紅鼻子的馴鹿魯道夫

魯道夫（一只馴鹿）的鼻子是紅色的，與其他所有馴鹿鼻子的顏色都不同。它的怪鼻子令它非常難堪，馴鹿都笑話它，就連它的父母和妹妹也受到連累。魯道夫深陷在無限的自卑中。這年的平安夜，圣誕老人召集了4只健壯的馴鹿，準備環游世界去給孩子們送禮物。但是濃霧突然籠罩了大地，在這樣的天氣里根本無法找到煙囪。

突然魯道夫出現了，它的紅鼻子在霧中閃閃發亮。圣誕老人把魯道夫帶到雪橇前，套上韁繩，自己坐上雪橇，他們出發了！魯道夫帶著圣誕老人安全到達了每一根煙囪。風霜雨雪都難不倒魯道夫，它的紅鼻子像燈塔一樣能穿透迷霧！是魯道夫挽救了那年的圣誕節。由此魯道夫成為最有名的馴鹿，受到所有人的喜愛。紅鼻子曾是它的恥辱，如今卻成了人人羨慕的對象。

問題又來了，魯道夫與C-17項目的變革有什么關系呢？

管理層相信，他們的團隊中存在著一些思維方式與別人不同、充滿創意而想法未被重視的人們。這些善于思考而又充滿創意的人們，將是C-17項目變革的先鋒。他們就是企業中的“魯道夫”。管理層的目標就是發掘這些人，培養這些人，然后激發他們的創造力。這項行動被稱之為“創意先鋒計劃”。

在確定這一目標后，C-17項目的管理層通過各種方式來尋找魯道夫。要求高層、中層和基層的每個人去發現身邊的魯道夫，他們甚至做了一套自我評價問卷，讓員工們填寫，從這些問卷中發現魯道夫。最后，他們在C-17項目中發現了500多位魯道夫。

怎樣引導魯道夫們做出貢獻呢？

（1）定義各個層級的角色

高層，將推動變革的決心傳遞給中層，要求中層管理者做出積極的改變。
中層，改變自己的領導角色，下放權力，推動自己的團隊做出改變。保護好魯道夫，因為他們是變革的重要推力。為魯道夫們提供一個分享觀點和建議的平臺，將那些合理的想法付諸實踐。維持團隊的良好氛圍，促進魯道夫們和非魯道夫們的和諧共處、團結互助。

基層，當每個人的積極性都被調動起來之后，在魯道夫的影響下，非魯道夫們也會被激發出無限的創意。

（2）為了確保員工參與計劃的成效，C-17項目團隊首先對領導者們提出了一些新的要求：

領導要為員工提出希望和愿景，并鼓勵大家一起努力來實現；
帶領他們人實現更高的目標；
鼓勵大家提出創意，即使某項創意伴隨著風險；
及時認可和鼓勵表現好的員工；
做言行一致的行為榜樣。

在每一次決策中或者團隊的日常工作中，團隊的領導者們要創建和諧的工作氛圍，讓魯道夫們和非魯道夫們保持良好的工作關系，發現和引導魯道夫們提出創意性的建議，并且甄選那些有價值的創意，向評審小組以及上級匯報。

（3）獎勵創意

確立一套獎勵標準，引導和誘發人們的提出創意的積極性。看上去這是一筆不匪的投入，因為整個項目中包含500多個團隊，還有超過500個魯道夫。但是在該計劃實施的十年間，它為波音公司節省了9000多萬美元，同時還降低了C-17運輸機的成本。這套標準具體是怎樣實施的呢？請看下表：

波音創意先鋒計劃獎勵標準表

（4）建立評審小組，對員工提出的建議進行有效的篩選，并最終付諸實施。

評審小組的成員都是來自各個部門的管理人員，他們每個月會面兩次，對員工提出的建議進行審查和批準，如果他們認為這個建議可以通過，之后他們會將該建議遞交高層管理者進行下一步的受理。

（5）這項計劃給C-17項目團隊帶來的改變

“管理層鼓勵我們跳出來思考，改善業務。我們可以看到各種成本的具體話費和自己取得的具體成績，知道自己在為公司省錢，這種感覺很好。所有技工都開始傾聽彼此，互相分享經驗和知識。這種轉變讓我們覺得自己真正成為公司的一部分。”——C-17項目技工，杰克

事實上，創意先鋒計劃并不是一個全新的計劃，在C-17項目中以前就實施過，但是這項計劃卻一直是賠錢的計劃，因為“獎勵沒少發，卻不見有任何想法付諸實踐”。然而，這次創意先鋒計劃的實施卻奏效了。因為它不再是一項員工自發的行動，而是整個項目團隊內由管理者和員工共同參與的，有章可循的創意行動。

C. ? ? 培育優秀的團隊文化——團隊業務改進計劃

為了提升和改進項目中的各個團隊及團隊成員，他們實施了一項名為“團隊業務改進”的計劃。

（1）這項計劃對每個小組提出以下要求：

1、每周都要確定哪些方面需要改善；
2、開展團隊建設活動，創造良好的團隊氛圍；
3、團隊成員一起學習新知識和新技能；四、團隊內部要做到信息共享，相互合作。

（2）每個小組要填寫團隊業務改進表格，用于記錄和追蹤團隊自我發起計劃的相關信息。

表格內容包括：團隊現狀描述、團隊在項目中所處的階段、就本團隊提出的方案將如何改善團隊作業做出說明、業務改進的具體方法和評估方法、團隊行動計劃、怎樣改進團隊、成本節省預期、怎樣提升客戶滿意度、該方案是否能夠促成制度的改進……

（3）為保證團隊業務改進計劃的成效，管理人員采取了一些針對性的措施。

1、對各小組或團隊開展一系列培訓課程，課程內容主要包括：如何提高會議的有效性、內部溝通技巧、團隊沖突的處理方法、客戶關系維護、技術改進等等。
2、幫助各個團隊進行SWOT分析，幫助團隊認清自己的優勢、劣勢、機會和威脅。還必須幫助團隊厘清他們的愿景、任務和團隊章程，以明確團隊的工作范圍。
3、波音公司開發了基于互聯網的團隊管理系統。以提高團隊管理業務的效率，讓團隊自行對自己的業務進行追蹤和管理。該系統的主要組成內容有：團隊名冊、綱領、授權賦能計劃、團隊培訓、高效會議管理、精益計劃、客戶調查、團隊業務改進計劃等。此外，在這套系統中，每個小組或團隊都可以了解到其他團隊的工作狀況，這讓各個小組之間可以提供相互的支持和配合，更讓大家對整個項目的進程十分明了。

D. ? ? 善待員工——目標關系計劃

目標關系計劃概述略表

波音公司認為，要激發員工的敬業度，提高員工的忠誠度，就應該設法改善員工的工作環境，避免某些員工因為工作環境太過糟糕而選擇離開公司。為此，他們實施了目標關系計劃，旨在改善員工的工作環境。

同樣，在這項計劃的實施過程中，員工依然是主體，是建議的提出者。在這項計劃實施后，波音公司對員工的關心，甚至突破了公司辦公環境的范圍。（波音公司根據員工的提議，甚至與長灘市政府協調，在市區危險的路口假設左轉交通燈。）

E. ? ? ?告訴他人：“你真棒”

時至今日，波音公司的贊譽文化依然為人稱道。它所營造的向他人說“謝謝”的氛圍，不僅提高了員工的滿意度，而且使波音公司與其他利益相關方形成了更好的關系。

（1）及時認可

波音公司實施了“波音驕傲計劃”，該計劃的主要內容是，為員工提供多種方法向他們的同事、承包商，甚至客戶表達自己的感謝和認可。感謝的形式包括小禮品、聚餐等方式。這收到了良好的效果，畢竟即使是微不足道的感謝行為，也會令人印象深刻。這項計劃不僅促進了內部員工的和諧共處，而且使公司與客戶的關系也得到了提升。

（2）積極作為獎

每月頒發一次，凡是提高質量、改進技術、或者避免損失的行為都可以獲得此獎。在實施該獎后的十幾年間，有數千名員工贏得該獎。

獎勵方式：每年在長灘市的圣誕游行中，都有一只C-17項目團隊租借來的浮舟，所有“積極作為獎”的獲得者和他們的家人都被邀請到船上或在岸邊跟隨浮舟游行。公司還會發給他們運動衫以及節日用品等小禮品。

（3）年度團隊感恩日

2009年波音公司舉辦了第三屆“年度團隊感恩日”，邀請國防系統大約8000人共進午餐，暢聊過去一年的作為和成就，感謝所有團隊為組織作出的貢獻。這位員工們提供了一個相互溝通和交流的平臺，并且增進了公司與員工的關系。

F. ? ? ?讓所有人分享成果

（1）“收入分成”計劃

收入分成計劃旨在激發員工的潛能和創造力，節約成本，提高效率。在波音公司制定的收入分成制度中，員工可以得到50%的分成。這充分調動了員工的積極性。該計劃實施以來的十幾年時間里，一直備受好評。期間，公司通過這項計劃平均每年支付給每人的獎勵有1000多美元。

（2）教育補助計劃

只要波音員工被公認的大學錄取，波音公司將為其支付所有費用。每名員工都有深造的機會然后再將自己的所學奉獻給團隊。除申請大學意外，波音員工還有機會參加戴爾·卡內基學院的培訓項目。

此外，波音公司還會不定期的開展大規模的員工培訓活動。每年波音公司在員工教育上的投入高達1億美元。波音公司的教育計劃不僅提高了員工的敬業度，同時也提高了員工的忠誠度。

3、為變革提供保障

為了完成他們的“員工參與”計劃，C-17團隊的管理者們還制定了各種保障措施。

1、成立員工參與部，由專職部門負責主導、籌劃和實施各項具體的員工參與計劃內容。
2、將員工參與的各項要求寫進公司章程。各層級的管理者必須按照要求邀請員工參與決策。這極大地激發了員工參與決策的熱情，他們在公司的各項活動中積極發言，獻計獻策。
3、形成公司文化體系，為組織中的團隊明確企業導向。

公司文化體系的形成和發布必須由所有的中高層和基層員工一起參與，只有這樣，文化體系才能被大家認同和踐行。文化體系的主要內容包括：組織共同的目標、組織的愿景、品牌承諾、企業價值觀、經營效益指標、行為準則等。

相應地，根據組織的文化體系，所有的小組或團隊都要形成自己的團隊愿景，該愿景同樣是由團隊內的所有人參與制定的，它的標準就是每個成員都認同它。

例：C-17工程小組，1998年的愿景：

人們充滿熱情的工作，為項目的未來揮灑汗水。在工作環境中，人們感覺自己：有價值、想法和意見收到重視、行為可以影響到團隊的命運；
感覺團隊：鼓勵多樣化、大家的創造力得到尊重并可以最大限度地發揮、每個人都做出了自己的貢獻。

4、重新界定管理者和員工的角色

在C-17項目中，對管理者和員工的要求都被重新界定。

波音公司對管理者和員工角色的重新界定

毫無疑問，波音公司C-17項目的變革成功了，但是縱觀整個變革過程，我們在理解它的成功時，也許應該關注以下幾點：

1、變革的目標清晰明確：通過員工參與計劃提升員工的敬業度。
2、從組織層面（員工參與部）和制度層面（在制度中就員工參與做出明確要求）切實保障員工參與的實現。
3、變革過程，始終“以人為中心”，而且將變革的關鍵鎖定為領導者/管理者。打破原有的“指揮-控制”式的領導模式，改變領導者的觀念與行為，讓領導者們充分認識到“領導的責任，在于為他人的成功提供支持”。
4、真正地將可取的員工建議付諸行動，讓員工切實感受到組織對自己的重視，感受到自己的提議是有價值的。
5、不要吝嗇你的獎勵，員工的創意和好點子為企業帶來的效益無可估量。
6、任何時候都可以對你的員工表示認可或贊賞，要不吝贊美之詞，員工會為此而感到欣慰，甚至增加他的工作熱情。
7、想要留住你的員工？也許改善他們的工作環境是個不錯的主意。
8、如果員工能夠提升自己，那么組織應該支持他們。

后記：千萬不要等到進退兩難時再選擇變革，因為，絕望并不是變革的最佳時機。

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