任何組織的變革都是一個(gè)艱難的過(guò)程，超過(guò)半數(shù)的組織變革都以失敗告終，而絕大多數(shù)變革失敗的原因主要來(lái)自企業(yè)的內(nèi)部阻力——員工抵制。

無(wú)論任何組織，當(dāng)決定并開(kāi)始實(shí)施變革時(shí)，總會(huì)遭到反對(duì)和不理解，還有很多人是采取旁觀的策略，一開(kāi)始支持變革的人經(jīng)常是鳳毛鱗角。如果不能及時(shí)了解變革過(guò)程中組織成員的心理變化，注定會(huì)對(duì)變革的成功產(chǎn)生不良影響，甚至導(dǎo)致混亂，而如果恰當(dāng)把握這種變化，則對(duì)變革進(jìn)程產(chǎn)生積極的促進(jìn)作用。

組織成員對(duì)變革的態(tài)度很大程度上決定了組織變革的成敗，而員工對(duì)于變革的態(tài)度主要受到變革認(rèn)知的影響。麥克爾·哈默說(shuō)：“三分之二的企業(yè)變革都已徹底失敗，都是員工不愿意繼續(xù)提供支持而且管理層——尤其是高級(jí)管理層自身的無(wú)能和恐懼造成的?！?

傳統(tǒng)的看法認(rèn)為員工之所以抵制企業(yè)變革，技術(shù)因素可能是最基本的原因，很多員工會(huì)以為技術(shù)的改變與進(jìn)步將會(huì)導(dǎo)致他們失業(yè)。然而據(jù)勞倫斯的研究，人們反對(duì)變革的理由，與其說(shuō)是技術(shù)的，還不如說(shuō)是人性與社會(huì)的因素，人們之所以抵制變革，不外乎是認(rèn)為變革威脅了他們的安全，減少了經(jīng)濟(jì)收益，影響他們對(duì)所處環(huán)境的感覺(jué)、情緒與文化的價(jià)值。

員工抵制變革主要原因

1、威脅到現(xiàn)有利益和地位

抵制變革的員工一般都會(huì)擔(dān)心自己的利益受損，因而一開(kāi)始就對(duì)變革持否定態(tài)度。變革往往會(huì)直接威脅到員工的經(jīng)濟(jì)利益、社會(huì)地位、個(gè)人權(quán)威，這些都是與員工切實(shí)相關(guān)的利益，如果沒(méi)有相應(yīng)的解決措施，員工將成為變革的阻礙者。

2、變革愿景沒(méi)有達(dá)成共識(shí)

有時(shí)員工之所以反對(duì)變革，就是因?yàn)閷?duì)未來(lái)的看法普遍持有盲目的樂(lè)觀，缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)環(huán)境的變化把握不足，總覺(jué)得組織目前所處的環(huán)境已經(jīng)不錯(cuò)，足以應(yīng)付任何挑戰(zhàn)。在很多情況下，由于信息不對(duì)稱(chēng)，變革發(fā)動(dòng)者沒(méi)有及時(shí)與組織成員進(jìn)行有效溝通，從而造成員工對(duì)變革的誤解。變革沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，變革發(fā)動(dòng)者與變革參與者之間的目標(biāo)認(rèn)知必然出現(xiàn)偏差。?

3、歷史的慣性和惰性

變革的阻力有很大一部分是來(lái)自人類(lèi)本性中的惰性，人們總是習(xí)慣處于“慣例”或“已有的方式”之中，總有安于現(xiàn)狀的思想，對(duì)變革有一種天然的抵制情緒。因?yàn)槿藗円蚜?xí)慣于原有的行為方式，任何變革都將會(huì)使他們感到不安，都將會(huì)威脅到原有的安全與內(nèi)心的平衡，因而有恐慌感。他們寧愿抱殘守缺也不愿意嘗試改革。企業(yè)在進(jìn)行變革時(shí)，應(yīng)該考慮到文化與行為慣性的力量并且在變革持續(xù)的過(guò)程中要有意識(shí)的消除原有文化的不利影響，積極改變員工的行為習(xí)慣，使之符合戰(zhàn)略變革的要求。

如何緩解員工抵制情緒

1、迎面直擊：談判、補(bǔ)償、吸收、強(qiáng)迫

變革中的直接利益沖突是不可避免的，積極的態(tài)度是變革發(fā)動(dòng)者取得先機(jī)的有利要素。在變革發(fā)生利益沖突時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該直接與員工進(jìn)行談判，一方面可以運(yùn)用自身的影響力，讓對(duì)方知難而退；另一方面可以通過(guò)利益補(bǔ)償?shù)韧讌f(xié)手段，減少甚至消除抵制行為。

企業(yè)在遇到現(xiàn)實(shí)利益沖突時(shí)，要跳出“一分為二”、“非此即彼”的思維定勢(shì)，很多時(shí)候可以化敵為友，將變革抵制者吸收到變革陣營(yíng)中來(lái)，自然就可以消除其變革抵制行為。如果以上手段都不能達(dá)到目的，變革領(lǐng)導(dǎo)者就只能采用強(qiáng)迫的方式消除阻力，對(duì)于“誓死不從”的，只能將其辭退，決不能手軟。

2、讓員工了解更多的信息，變革愿景達(dá)成一致

首先，應(yīng)該讓員工參與變革，獲得更多有關(guān)變革的信息。著名戰(zhàn)略變革管理家貝斯認(rèn)為這是減少變革抵制非常重要的一條。

其次，員工培訓(xùn)。作為組織學(xué)習(xí)的重要手段，培訓(xùn)可以幫助員工轉(zhuǎn)換舊有心智模式，認(rèn)同企業(yè)的新愿景，從而消除員工對(duì)于變革的疑惑，降低對(duì)變革的阻礙程度。?

第三，為戰(zhàn)略變革培養(yǎng)中堅(jiān)力量。在企業(yè)推行戰(zhàn)略變革的時(shí)候，一般的員工實(shí)質(zhì)不會(huì)起到很大的阻礙作用，但是如果中、高層管理人員也對(duì)戰(zhàn)略變革不理解，不支持，那么企業(yè)戰(zhàn)略變革則很難進(jìn)行下去。要使管理人員對(duì)企業(yè)有充分的了解，易培養(yǎng)他們的全局觀，并且保持他們對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的敏銳性。一旦變革真正到來(lái)的時(shí)候，他們也不會(huì)驚慌失措，或是憤而抵制，而會(huì)表現(xiàn)出職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的素質(zhì)。

3、利用漸進(jìn)式變革和企業(yè)文化解決歷史惰性

在不影響變革時(shí)機(jī)和變革效果的情況下，應(yīng)該盡量放慢變革的節(jié)奏。將V型的劇烈變革用多個(gè)樹(shù)漸進(jìn)變革分階段完成。特別是由于文化和行為的改變需要較長(zhǎng)時(shí)間，漸進(jìn)型變革可以給員工較寬松的自我轉(zhuǎn)變環(huán)境。如果在短時(shí)間內(nèi)根本改變長(zhǎng)期形成的文化與行為，勢(shì)必引起員工的激烈抵制行為。為了變革的順利進(jìn)行，變革領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡量采用漸進(jìn)型變革。

組織變革應(yīng)有變革文化做支撐，使組織始終保持一種變革的熱情，形成一種不斷變革、勇于挑戰(zhàn)的創(chuàng)新型企業(yè)文化。企業(yè)文化對(duì)變革的影響和作用已為大多數(shù)人所認(rèn)可，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和管理制度等，都需要有相應(yīng)的文化作為支撐才能發(fā)揮作用。?

而文化本身是具有穩(wěn)定性的，強(qiáng)行改變往往造成不利的后果。例如，卡莉改造惠普的模式，主要采用“外功”，雇請(qǐng)外界管理顧問(wèn)診斷，并接受其改造組織的建議，絕不考慮內(nèi)部人員的意見(jiàn)，因而她的改造常讓惠普人陷于“一頭霧水”。根據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，惠普的員工在聽(tīng)到卡莉下臺(tái)的消息后“開(kāi)香檳慶祝”，可見(jiàn)這種強(qiáng)行改變企業(yè)文化的變革模式是很難成功的。

對(duì)于企業(yè)文化的變革，應(yīng)該在傳承原有企業(yè)文化核心價(jià)值理念的基礎(chǔ)上，引入新的文化因素加以改變。既要破除舊有文化中不利的因素，又要引入新的文化因素加以完善，讓企業(yè)文化不斷揚(yáng)棄更新，滿足變革的需要。

變革是革命，但不等于蠻干，企業(yè)變革是一個(gè)復(fù)雜的、循序漸進(jìn)的過(guò)程，要特別注意策略和藝術(shù)。對(duì)于不同的組織成員應(yīng)當(dāng)采取不同策略，消除其抵制心理，使其積極投身與企業(yè)變革中，從而確保企業(yè)成功變革。