“新常態”對企業是一場組織變革

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“新常態”簡單講，有三方面含義：

第一是政府放權，讓經濟發展更加符合自身規律。放權并不意味著企業會變得更“舒服”，我認為恰恰相反。因為原來競爭拼的多數不是硬功夫，而是所謂的“關系”，只要把路子、條子（如土地、礦產資源、補貼等特許的批文）給弄下來，就基本成功了。現在要回歸到真正的市場競爭本身，對企業來說，你能不能練好經營管理的內功，能不能形成自己的競爭優勢，才是生存與發展的關鍵。

第二是政府強化底線管理。對企業的道德、法律、環境、安全等方面進行硬性約束，紅線拉起，一碰即毀。這樣，對一些靠僥幸投機而發展起來的企業來說，是非常大的挑戰。對于經常靠打擦邊球贏得機會的企業，也是一種嚴峻的考驗。

第三是經濟的長期低速增長。面對這種變化，企業只有回歸到提升自身經營管理能力這個本質的問題上來。世界大型企業研究會的一份報告稱，國際化“外資公司善于在經濟衰退和擴張期管理自己的業務，而中國公司只熟悉經濟急速增長的時期”。也就是說，在新常態面前，很多公司的領導者并沒有做好準備，他們并不真正清楚企業在這樣的一個常態里，到底怎么才能活下來，怎么才能活得更好。

實際上，面對新常態，企業真正需要解決的是兩大核心問題：外部資源獲取和內部資源整合的問題。

所謂外部資源獲取，就是如何有效獲取企業發展所需的各種資源，比如人力資源、資本資源、自然資源等等。央企、國企一旦原有的特殊地位被動搖，還能不能繼續像原來那樣輕松地從市場中獲取更好的各種資源？同樣，非公有制企業有沒有本事在未來的競爭中把優秀的人才等資源吸引到你這里來？

內部資源整合，是第二個問題。這些年，央企、國企憑借優越的地位和福利待遇，聚集了很多讓人羨慕的優質人才等資本，這些資本的利用率如何，是否產生了應該有的效能？回答未必是肯定的。

內部資源整合的問題在民企更突出。很多企業發展壯大了，都會成立集團化大企業，招兵買馬，吸引優秀人才，管戰略的、管品牌的、管營銷的、管財務的..這些人才來到公司也帶來了問題，空降兵跟空降兵之間有分歧，空降兵與老員工也有分歧。很多民企老總埋怨：招人時的愿望是“1+1+1＞N”，招進來才發現“1+1+1＜3”。其實，大家都想把事情做好，但是經營理念、思維方式、行為模式、方法工具都不一致，企業又沒有清晰的組織倡導和行為范式，大家積極地按照“自己認為對的”去做，自然產生了南轅北轍的管理情景。面對這樣的問題，很多企業忙著去定戰略、定管控模式、定制度流程，期望通過“管控”來實現組織的步調一致，結果很多企業還是失敗了。為什么？這就是企業內部資源整合遇到的一個非常關鍵的問題：如果大家的思維模式不一致，強行的組合成效會非常差，甚至適得其反。

怎么有效獲取外部資源贏得生存，怎樣整合內部資源求得高效能，成了企業想躲都躲不了的重要課題。

非常高興的是，近年來，一些卓有遠見的企業家們已經開始真正思考：一個企業的可持續發展，必須靠一個堅定可靠的信念體系，并圍繞體系形成系統聯動的組織行動。這個信念管理體系，并不是我們平常說的企業文化手冊或者企業管理體系，而是基于企業長遠發展的清晰的經營管理思想與管理行為的有機結合，是知行合一的行動綱領和行動指南。這個體系甚至涵蓋了企業經營管理的各個方面，如GE的管理工具包、IBM的信念管理體系等等。

中國一些優秀企業家也已經率先行動起來。例如作為中央企業的中國電信，近期提出了“文化引領變革”的管理思想，在管理架構設計上采取了一種完全市場化、高度客戶化的倒三角管理，充分調動直接與市場、客戶接觸的一線員工的積極性。中國電信倒三角管理體系與目前倡導的劃小承包工作是相輔相成、缺一不可的。之所以稱之為倒三角，實際上是與傳統的金字塔式職能管理機構相對。傳統的管理體系，管理者在上面發號施令，經過層層傳遞到達一線，對于一線人員來說是一個被動執行的過程，大多沒有什么選擇余地。而倒三角則正好相反，管理者為一線人員提供服務，為小CEO們想辦法、解決問題，讓一線聽得見炮火的人呼喚炮火，讓來自市場一線的需求驅動企業管理體系的運轉。倒三角管理體系主要包括三層意思：一是扁平高效，壓縮管理層級，減少中間層，解決大企業病；二是流程倒逼，以客戶需求來驅動內部體系的運轉，倒逼業務流程、管理模式和考評方式的改革；三是資源穿透、集約支撐，集中操作支撐服務。這雖然不是全新的管理模式，但在一個央企，極其富有創新精神和突破意義。也證明了企業的不斷改變，已經變成一種“新常態”。

同心動力的使命式咨詢

順應企業變革的“新常態”，同心動力也開始了使命式咨詢的艱難探索。進入自身文化變革的新階段，其中最明顯的是核心價值觀由原來的12個字變成了4個字，變革后我們只有了兩個價值觀：專業、伙伴。

專業就是專業深度、廣度必須到位，一定要為客戶思考，為什么要這個成果，這個成果究竟是為了解決什么問題，怎么解決問題。所以專業能力越深，越能夠幫助企業去改變一些淺層的看法，形成超越客戶需求的認識，從而創造更大更持續的價值。

伙伴是什么，是一起思考，持續陪伴。我們把存量當增量做，把增量當存量做。對待老客戶不做一錘子買賣，而是通過我們反復的努力，真正幫助客戶推動組織的變革，改變中國管理咨詢美其名曰“滿足客戶需求”的咨詢服務。我們認為，管理咨詢的根本問題是解決問題，尤其是要解決“問題背后的問題（QBQ）”。如果只是提供最簡單的業務外包，就像企業單純要一個文化手冊，我們就滿足客戶需求寫一個手冊，咨詢就沒有達到最終目的。只有與企業同行，為企業做陪伴式的服務，才能使咨詢真正富有價值。

最近，我們在某集團做咨詢服務，我們在公司內部組織二十多個高管，進行封閉式的深度組織開發（OD）活動——共識營，咨詢師與高管，高管與高管之間，直接面對面圍繞公司核心價值體系談問題、談改進、做承諾、定舉措、定節點，全程伙伴式的咨詢，持續推動客戶企業的提升與變革。通過這種互動式咨詢，與客戶一起解決文化深植的問題。

這種服務，增強了客戶對我們的信任和信心。客戶對我說，同心動力的隊伍與別人的區別，除了專業強大，更重要的是給人信心。

這種服務，直接考量了咨詢師的知識與能力，因為企業的問題是多種多樣的，關鍵認知問題更是千差萬別，需要咨詢師具備多種多樣的解決方案。為了增強內在功力，同心動力在原有系統工具的基礎上，進一步加強前期的研發工作。發揮團隊力量，高管與咨詢師同心協力加強內部學習，開展每人讀一本書，每周學習會分享的活動。使員工掌握當前世界上所有關于文化變革、組織發展、組織變革（OT）的案例，經過分享、討論，最后形成一個解決方案庫。比如我們在企業的共識營活動中，就新增加了“能贏多少贏多少”、“高效團隊互動提升卡片”、“重新定義領導”等新的工具方法。

最近，我們還在幾個企業推行了“尋找魯道夫”活動，以激發員工的主動新、創造性、責任感，讓企業中真正有責任感的員工站出來，解決企業很難解決的問題，成為公司的棟梁。

期待更多伙伴

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應該說使命式咨詢，既是挑戰也是機遇，會倒逼我們咨詢界努力提升自己的素質與能力，最終打造出一支讓人尊敬的團隊。

我們特別希望同道人，請中國眾多的專家學者與我們一起思考，一起行動，一起改變。我們認為“使命式咨詢”能給企業帶來真正的利好：

第一，推動企業真正系統思考組織的可持續發展。原來可能也考慮，但是都是零零碎碎的，現在要知道想做的是一件什么樣的事情。一個客戶的總裁告訴我，通過與同心動力的合作，我們知道了文化是管理者必須掌握的一項最重要的工作，知道了過去這些年來只顧賺錢而沒有想到過怎么樣更系統、更持續、更體面的去賺錢。

第二，讓客戶感覺到過程中的提升。過程的共識達成，遠遠超過了比一些咨詢團隊拿個方案看了修改而形成的成果。這個過程中，意識的統一、思想的碰撞、行為的改變，遠遠比這個文化形成后再進行宣貫更有價值。客戶常常會驚嘆：原來文化也可以這樣做，還可以這么開心、這么深入地做，遠遠超出客戶對文化項目的預期。