百年不遇的金融危機不僅考量了中國企業文化的管理者，也給作為智庫的咨詢公司提出了新任務。在后危機時代，這些跳出企業看企業的智庫們，如何看待大考之后的企業文化管理新形勢，如何使企業文化管理更加有力地助推企業走出危機，本刊記者日前采訪了北京同心動力管理顧問公司總裁孫兵。

? ? ?企業文化的“神話、人話和鬼話”

? ? ?記者：孫總您好，請您根據您和您的團隊的咨詢實踐，談談在金融危機背景下，企業文化出現了哪些新問題、新對策、新思路。

? ? ?孫兵：金融危機時期中國的企業文化建設整體呈現一種基本向好的發展趨勢。一些優秀的企業開始充分認識到，無論是國外并購還是企業轉型重組，無論是產業整合還是管理優化，清晰的文化建設都是企業持續發展最強的引領者和支持動力。他們依據企業發展的實際情況，定位自己的核心價值，清晰自己的文化導向，使之統領企業的經營管理活動，融入企業各項管理，成為有機的生命體，產生整體的價值。因此“真正有用的企業文化”成為2009年中國企業的企業文化的主流需求，這與我們2007年發布的《中國企業文化管理研究報告》的預測是一致的。?

? ?但我們也發現，企業文化的發展也是不平衡的，概括起來基本呈現三種狀態：企業文化“神話”狀態、企業文化“人話”狀態、企業文化的“鬼話”狀態。

企業文化“神話”

? ? ? 這種狀態比較普遍，目前一些企業文化研究者、服務者和工作者，喜歡研究表面工作，給企業文化套上越來越多的美麗光環，“企業文化發布會”、“企業文化宣講會”、“企業文化共識營”、“企業文化評獎”、“企業文化示范基地”、“國學企業文化”等活動搞得轟轟烈烈，花樣不斷翻新。企業文化手冊越來越華貴，企業文化理念的描述越來越慷慨激昂，詞語越來越美麗，也越來越遠離管理。在企業文化的大神話里，可以有企業文化的工作崗位，可以有企業文化師的高級、中級資格認證，可以有文化峰會、年會……但究竟如何使企業文化滲透到實際管理行為，怎樣解決企業經營管理中的實際問題，在神話中涉及甚少。

? ? ? 企業的各級管理者目睹這些喧囂而沒有多大管理價值的文化活動后，一般是表面敷衍地夸幾句，實際內心卻是越發看不起這些“文化秀”的操作者。一些文化工作者沉溺在“認認真真走形式，扎扎實實走過場”的文化神話中，在“企業文化是企業的核心競爭力”、“是企業發展的永恒動力”的文化神話中聊以自慰。

? ? ? “神話”像一個美麗的致幻病毒，具有很大的欺騙性和感染力。這個病毒一旦進入企業肌體，就會迷幻企業一些管理者的中樞神經，使其進入一種短暫的“文化亢奮狀態”，擁有了華美的手冊，擁有了豪華的“企業文化展室”，擁有了轟轟烈烈的文化活動，擁有了令人眩目的文化獎牌，一切似乎“取得了階段性的勝利”。實際上，企業的深層次的文化少有變化，管理者行為也沒多大轉變，員工工作態度也僅微量調整，企業更不會有質的改變，“星星還是那個星星，月亮還是那個月亮”。

? ? ? 企業文化的“鬼話”

? ? ? 正是因為企業文化神話的渲染和破滅，有些企業從上到下開始戲說企業文化：臺上說企業文化的神話，臺下說企業文化的鬼話。企業文化成為一種附庸風雅的裝飾品，甚至有的還成為企業掩飾自己不良行為的“貞節牌坊”。

? ? ? ?企業文化的“人話”

? ? ? ?即真正有用的企業文化，是基于企業管理實踐梳理、提煉、優化的一種管理行為。

? ? ? ?中國必然要走向可持續發展——這是國家的大政方針，必然要求提升企業的經營管理質量。在金融后危機時代，企業要改變自己、提升自己的需求越來越大，企業對文化的支持需求也非常大，企業文化也能夠起到引領、支撐、匹配企業管理提升和轉變的巨大作用，文化可以明確告訴大家：“再這樣下去不行了！”必須要重新打造一個組織，重新塑造我們的思維模式，調整共同的價值取向和共同的行為標準，為變化做好充分的準備。

? ? ? ?首先從前期的調研上，企業文化工作者要深入企業，了解企業高層團隊對變革時代企業發展的戰略認識，多傾聽他們如何使企業運營和管理更有效的思考，多傾聽以企業中層干部為主體的管理執行者在貫徹企業管理思想過程中的做法和困惑，多傾聽企業普通員工的基本需求以及對企業管理思想的看法，然后對綜合信息進行科學的疏理、解析、解讀、總結、提煉，尋找出企業的共識，形成適合企業生存和發展的文化綱領體系和綱領統帥下的管理體系。這樣的體系根源于企業的生存基因，針對企業的核心問題，面向企業的發展方向，企業管理者就很容易在核心定位、核心價值導向、急需解決的管理障礙等方面達成共識，每一位員工也容易通過“崗位對標”等形式形成對“共識”的認同。大家的認知清晰了，觀念認同了，加上科學有效的規劃設計和輔導，企業文化也就比較容易地深植于企業中，而不會出現什么“文化落地”問題。

? ? ? 這樣的“人話企業文化”表面上看不如“神話企業文化”絢麗奪目，有些語言就是很樸實簡單的管理語言，如“高盛14條業務原則”、“聯想核心價值觀”，之所以能夠成為行業標桿，比的不是文化語言，比的是文化的行為清晰度，說了就做到，做就做到好。誰有文化，不在于“語言特征”，而是企業群體行為特征。我們的研究發現，越是優秀的企業，越重視“文化的轉換力”（奎因），而一些正在成長的企業，或者說一些急于想表現“自己很文化”的企業，越重視“文化的表現力”。“文化的表現力”的過度追求，就衍生到“神話企業文化”的層面了。

? ? ? ? 因此，企業如果想要真正打造“富有競爭力”、“持續創造價值”的企業文化而不是喊喊口號的話，“人話企業文化”就是企業管理者、企業文化管理者、企業文化咨詢者、企業文化研究者的不二選擇。

? ? ? ?企業文化神話的制造者表現得越好，可能離事物的本原越遠。用一句網絡的語言來說就是：企業文化，你媽媽喊你回家吃飯了。

? ? ? 讓文化，融入經營，植入管理

? ? ? 記者：您在業界以實戰著稱，倡導核心清晰、系統規劃。請您談談后危機時代怎樣做才能讓文化更有用。

? ? ? ?孫兵：真正好的企業文化，是企業大部分人員所認同的共識，是在這個共識下產生的一系列符合共識的行為，就是企業文化的譜，所有都按照這個做，企業就有譜了。這也是一種文化的沙灘現象——所有人都穿著衣服，你不穿就是另類。同樣大家都光著身子，你自己穿著衣服，大家同樣會認為你是個另類。大家都按照這個共識做，文化的約束力就產生了。

? ? ? ?現在，中國的企業文化，應該回歸到原始的點，第一形成共識，第二把共識做好，讓共識產生競爭力，這時候文化力就不是一個概念，不是一個詞語。

? ? ? ?其實企業家團隊，包括高級領導團隊，是非常清晰的，他們想把企業搞清楚，找到生存基準點，找到方向、定位，然后帶領大家一致按照這個定位走——這是老總非常樸實真切的愿望，這才是企業文化管理者真正應該關注的。

? ? ? 越優秀的企業，文化越簡單，越精煉，越細化。在這樣的企業里很少見到文化標語、宣傳口號，因為這些已經滲透到企業經營中去了。

? ? ? 我們今年提出，讓文化融入經營，植入管理，這也是我們直接賦予企業文化的一個落腳點。就是牽一發動全身，綱舉目張，幫助企業做全系統的管理優化，從文化直接到行為。

? ? ? 如果企業缺乏統一的綱領，統一的行為共識，這個企業就會“支離破碎”，頭疼醫頭，腳疼醫腳，都是管理的局部優化，或者說是管理的簡單排列，把管理分成流程、人力資源等簡單的組合。這種局部的、個體的優化，看上去很好，但是沒有統一的、有機的聯合，沒有一個綱領的聯合，這種局部優化反而會傷害整體。就好比一個正常運行的拖拉機，為了增大工作量，強制更換了一個飛機的引擎，從局部來看，那是最好的動力系統，但實際裝上去，拖拉機反而不跑了，因為整體是不匹配的，這種優化就1+1＜2了。

? ? ? ?而我們要做的，就是用核心的綱領來統領組織所有的行為。首先考慮的是匹配的問題，還是剛才的拖拉機，不能用飛機的動力系統，只要調整現有系統，使其整體協調即可。我們把企業看做一個整體，要靠文化和有效的聯動機制來保證企業整體價值的增益性、持續性。國際上做得好的，例如GE、IBM、西南航空、聯想，基本上都是采取這種措施。首先確立核心綱領，在核心綱領下，定位戰略、流程等?？瓷先ズ芮逦?，做起來很有用。

? ? ? ?讓企業文化直接融入經營，植入管理，既是對自己文化咨詢能力的挑戰，也是對企業的一個挑戰——企業是否想打造一個更加為人敬佩的、持續發展的組織。

現在我們的客戶中，不只民營企業，很多國有企業也希望這樣做，中國大部分企業有全面提升的內在需求。無論民營轉身，還是國企轉型，都需要這樣一個整體的、系統化的管理。這樣的項目一般都比較大，時間長。

? ? ? 不僅滿足客戶需求，更要提升客戶需求

? ? ? 記者：很多企業正在不斷“滿足客戶需求”，但同心動力提出了“提升客戶需求”，為什么？

? ? ? ?孫兵：由于信息和專業能力的不對稱，使得咨詢機構很容易就能夠“滿足客戶的需求”。一些客戶因為認識不到位才來尋求咨詢幫助，如果咨詢公司僅僅滿足這樣的“認識不到位的需求”是不應該的。有些客戶的需求還會偏離問題的實質，咨詢公司本應中肯地給予提示甚至警示，如果只是僅僅“滿足客戶需求”，反而會為客戶制造新的麻煩，產生負價值。

? ? ? ?同心動力始終堅持“提升客戶需求”，通過與客戶密切合作，尋求管理問題的根源所在（如同心動力“QBQ”的咨詢模式），并不斷提高客戶對項目的認識和要求。盡管這樣的方式會給自己帶來諸如咨詢成本增加、客戶當時不滿意等很多麻煩，但從長遠看，同心動力收獲的卻是客戶口碑和實戰能力。

? ? ? ?同心動力把“一切用實效說話”作為企業價值和員工價值的重要衡量標準，求實的精神，踏實的作風，實戰的風格，實效的業績，一直是同心動力的旗幟，也是多年來客戶給予同心動力最多的評價。

? ? ? ?咨詢是一種責任。我一直想，從事咨詢這個行業到底是為什么？你要怎么看待咨詢事業？以前看咨詢都看麥肯錫，因為很多咨詢的游戲規則是麥肯錫確定的。比如以合伙人為主，合伙人創造單子，咨詢經理和顧問團隊只是把創造的單子做好，所以收入是有限的。所以要先考慮到咨詢公司的利益、合伙人的利益，剩下才是咨詢顧問的利益，咨詢顧問有個績效天花板，是頂不動的。如果從咨詢公司角度看，創造價值的關鍵人是合伙人，但是我們如果站在客戶的角度去看，為客戶創造項目價值的關鍵人卻是項目組團隊！

? ? ? ?那么作為咨詢公司，自己究竟應該是什么導向？是客戶責任導向還是合伙人導向？如果你是客戶導向的話，那么真正為客戶創造價值的咨詢團隊的利益就要首先考慮。我們同心動力倡導的是以項目經理為主的公司負責制，不是合伙人負責制，我們想把中國的項目經理團隊推到更高層面。這樣對整個咨詢體制是一個顛覆，而咨詢的游戲規則是麥肯錫建立的，在中國本土的咨詢公司，很多都提出一個口號：做中國的麥肯錫。我們現在的口號是：改變麥肯錫。我們另起爐灶，自己開火做另一種客戶導向的飯吃。

? ? ? ?我們還想幫助企業文化工作者提升自己的價值，進而走向管理崗位。企業文化工作者往往都是企業的“筆桿子”，文章寫得好，課講得好，這些是基本素質，但是企業文化工作者最核心的素質應該是支撐企業的變革能力。我們看到大多數企業文化工作者，在企業的地位、在崗位系數上都不高，不管考什么文化師的證件，你的崗位系數還那樣，為什么？就是因為在別人眼里你依舊是“又一項不創造實際價值的工作”。這不能不讓我們深深反思，為什么在很多優秀的國際公司里，企業文化變革都是由企業領袖親自掛帥，企業文化負責人在企業里是舉足輕重的角色，而我們恰恰相反，就說明一些問題。

? ? ? ?我們將和企業一道同心協力，真正承擔起文化應有的歷史使命。

? ? ? ?記者：2010年是中國實施“十一五”規劃的最后一年，也是謀劃第十二個五年規劃的重要年份，同心動力將有什么新規劃、新舉措？

? ? ? ?孫兵：未來五年內，同心動力也給自己一個確切的定位，我們要成為最可信賴、最有影響力的國際咨詢機構。其實中國本身就是一個國際市場，確定這樣的定位就意味著，同心動力以后將以更加系統的思想、更加完善的解決方案、更加強烈的責任意識和責任能力給企業提供管理的解決方案；這也意味著，我們要跳出低價競爭的漩渦，要敢于比肩國際咨詢公司，無論從人才配備上，還是產品服務的定價上，還是咨詢人員的收入上，均不輸于國際咨詢公司，要擯棄“奴才咨詢”（見外資咨詢就降價）的心態，學習并超越，通過我們不懈的努力，樹立中國管理咨詢的嶄新形象。