經(jīng)營一家公司怎么可能“無須他人指揮”？員工怎么能“自我管理”？

全球最大的番茄加工商晨星公司，每年加工的番茄數(shù)量占整個美國的25%～30%。年收入超過7億美元。這是一家高度分散同時又完美協(xié)同的公司，晨星的員工如何進行“自我管理”，或許我們可以從它的12條管理理念中，找到答案，以下enjoy：

1、少交“管理稅”

臃腫的管理架構不僅容易產生專治，而且隱性成本和顯性成本都比較高。

首先，管理者人數(shù)增多會增加管理費用，隨著組織規(guī)模的擴大，絕對成本和相對成本都會上升。

其次，另外一種潛在成本是重大決策引發(fā)的災難性風險。重大決策總是會帶來嚴重的風險，而這些風險的程度在等級結構下會加劇。

再次，在大多數(shù)組織中，最有權力的管理者都是距離一線最遠的人，他們高高在上做出的決策往往不具備操作性。如果給予一個人君主般的權力，他早晚會演出一部宮斗劇。

最后，多層級的管理架構容易產生摩擦。基層員工的提議必須面對一個個上級審批的嚴峻考驗。層級越多，意味著決策的周期越長，反饋的速度越慢，就越有可能錯失良機。管理者因為管理工作領取報酬，但是鑒于展現(xiàn)自己權威的欲望，他們往往會起到阻礙而不是推動作用。

綜合起來看，這些成本構成了“管理稅”（management tax）。當然，問題在于公司繳納這一賦稅后能得到什么，管理稅能減輕嗎？它們得到的一種回報就是控制。

不過，用同級替代上級來強化責任，可以獲得“免稅”。另外一個附加的回報是合作。管理者和諧、一致并整合，他們就像鉚釘一樣，通過活動、團建、項目和業(yè)務單元等將組織聯(lián)結在一起。組織架構圖上的每個部門則像彼此聯(lián)結的鉚釘。

當然，這隱含著一條假設：合作需要中心化的管理。換句話說，要有效地整合大量分散的貢獻，我們需要一群管理者，他們高高在上，能夠縱覽全局，也有權力在需要的時候將員工集中起來。然而，在上述所有的原因中，中心化的代價是很高的。

你遇到高度分散同時又完美協(xié)同的公司。幸運的是，我遇到過。

2、遇見晨星公司

如果你吃過比薩，給漢堡擠過番茄醬，或者給一份意大利面澆過肉醬，那你可能就用過晨星公司的產品。該公司是全球最大的番茄加工商，每年加工的番茄數(shù)量占整個美國的25%～30%。晨星公司擁有400名全職員工，年收入超過7億美元。這是一家復雜的資本密集型企業(yè)，數(shù)十個關鍵流程要精確地協(xié)調一致。

1970年，當年還在加州大學洛杉磯分校攻讀工商管理碩士的學生克里斯·魯弗（Chris Rufer）創(chuàng)辦了該公司，主要從事番茄運輸業(yè)務。41年后，魯弗依然擔任晨星公司的總裁。

作為一個年輕的卡車司機，魯弗對如何讓番茄加工行業(yè)更高效興趣濃厚。但是，他又感到很困惑，沒有行業(yè)元老把他的想法當回事。然而，魯弗并未退縮，他四處尋找投資人，并于1983年建立了第一條番茄加工線。

沒過幾年，魯弗與合作伙伴在公司發(fā)展方向和組織理念上產生了爭執(zhí)。為了解決這種僵持的局面，他賣掉了自己在加工廠的股份，但是保留了晨星公司的品牌。很快，他就開始籌劃新的廠址。1990年，新的工廠在加利福尼亞州的洛斯巴諾斯開工。

今天，晨星公司有3個大型加工廠，每個工廠里都有幾個空間很大又隔音的控制室。在這里，墻上每一寸地方都掛著顯示屏，顯示數(shù)十個關鍵流程的實時信息。這個場面不像奶奶家的廚房，更像美國國家航空航天局的指揮中心。

晨星公司根據(jù)客戶的需求，按照數(shù)百個差異細微的配方來加工番茄。除了生產散裝產品以外，晨星公司還加工罐裝番茄，直接送往超市和餐廳以服務客戶。工廠只是晨星公司以番茄為核心業(yè)務的兩大支柱之一。每年，卡車公司要運送200萬噸番茄，另外一家公司負責采摘番茄。晨星公司平均每年要加工8萬英畝的番茄，其中7000英畝由公司直接種植。

在過去20年中，晨星公司的產量、收入和利潤都實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，而行業(yè)每年的平均增長只有1%。作為一家私營企業(yè)，晨星公司并不與外人分享其財務成果。但是，我們了解到晨星公司的增長實際都源于其內部資源，這個成就很了不起，為該公司贏得了豐厚的利潤。

基于公司的基準，晨星公司相信自己是全世界最高效的番茄加工商。魯弗冷靜地說，他曾擔任卡車司機的5家番茄醬公司現(xiàn)在都已經(jīng)倒閉了。實際上，晨星公司并購了最大的工廠，從破產的競爭對手手上獲得了豐厚的殘余價值。

3、解讀自我管理

晨星公司之所以能夠成為管理創(chuàng)新的案例，不是因為公司的番茄、工廠或者利潤。相反，是因為該公司對“自我管理”的堅定信念。根據(jù)晨星公司的“公司愿景”，其目標是所有團隊成員：

愿意成為自我管理的專業(yè)人士，主動溝通，與同事、客戶、供應商和行業(yè)伙伴精誠合作，無須他人指揮。

最后幾個字是否讓你讀不下去？經(jīng)營一家公司怎么可能“無須他人指揮”？員工怎么能“自我管理”？答案如下。

1. 使命就是老板

在晨星公司，沒有主管領導，相反，使命就是老板。每位員工自己負責制定個人的使命宣言，明確他怎樣對公司的目標——“提供番茄產品和服務，持續(xù)滿足客戶對質量和服務的期待”做出自己的貢獻。

對于洛斯巴諾斯工廠的羅德尼·雷格特（Rodney Regert）而言，他的使命就是將番茄原材料加工成番茄汁，以便下游繼續(xù)加工，為此他必須盡可能以環(huán)保的方式完成工作。

晨星公司的每位員工都隸屬于一個業(yè)務單位團隊。這20個團隊有些是獨立的公司（如卡車運營公司），有些則是工廠的操作中心（如產生蒸汽）。每個業(yè)務單位都擁有宏大的使命，這為每位團隊成員的個人使命提供了一個背景。

魯弗將個人的使命視為自我管理的基石。他說：

“對使命的理解至關重要。反饋系統(tǒng)能夠讓你明白自己應如何做事，這也很關鍵。你必須感覺你對自己的使命負主要責任。如果別人對你該做什么有建議，他們應該說出來。但是，你的使命完成得如何，接受了多少培訓，擁有了多少資源，為了完成使命需要與同事合作等，都得由你自己最終負責。”

一位資深的工廠技術員老保羅·格林（Paul Green Sr.）說：“我是受使命和承諾的驅動，而不是受管理者驅動的。”

2. 由員工自己制定協(xié)議

這些承諾都寫進了“員工承諾書”（簡稱CLOU，與clue同音）之中。該承諾書詳細列舉了員工完成使命所需的特定行為。每位員工每年都要與那些最可能對自己在公司產生影響的同事重新討論自己的“員工承諾書”。參與討論的可以是自己業(yè)務單位的同事，也可以是下游的“客戶”。

在討論“員工承諾書”的過程中，員工可能要與10個甚至更多的同事進行交流。交流的時間短則20分鐘，長則1小時。一個完整的“員工承諾書”可能涵蓋30個獨立的部分，也會說明相關的績效評估辦法。

“員工承諾書”都在公司集中存檔，任何員工都可以查閱。晨星公司所有全職員工總共簽署了大約3000份“員工承諾書”。

在簽署年度“員工承諾書”之前，業(yè)務單位的同事會聚集起來，共同討論業(yè)務面臨的挑戰(zhàn)，分享個人的發(fā)展目標。“員工承諾書”也會逐年發(fā)生變化，并反映出員工個人能力的變化和興趣的轉換。一般來說，經(jīng)驗豐富的員工會承擔復雜的工作任務，并將基礎性工作轉交給新近入職的員工。

在解釋“員工承諾書”邏輯的時候，魯弗不斷提及“自發(fā)的秩序”這一概念，它是指獨立主體之間建立的無數(shù)個自愿協(xié)議，其能夠產生有效的協(xié)同。

魯弗說：

“對我而言，組織結構就是個體自由地與他人結成的一整套關系。問題不在于是否存在組織結構，而在于怎樣維護關系，是自上而下還是自下而上。我們的同事們創(chuàng)造了一種組織結構：我同意將這份報告給你，或者我會將這些集裝箱裝上卡車，或者我會以某種方式運行某種設備。這是一種自發(fā)的程序，給人提供了更多的流動性。關系可以很容易地改變形式，但是如果我們自上而下地固定了關系，就很難辦了。”

魯弗繼續(xù)說：“關于人們如何共事，仁者見仁，智者見智。員工越能自由地探求這些差異，越能根據(jù)自身的能力調整這些關系（他們和別人各擅長什么），他們所做的貢獻就越能彼此匹配。”令人驚訝的是，魯弗并不認為自由是合作的敵人，而認為自由是合作的同盟。

在晨星公司，每位員工都是一張“承諾大網(wǎng)”中的訂約人。有一位團隊成員曾這樣說：“在這里，你沒有老板，可人人又都是你的老板。”

3. 切實授權給每個人

在大部分公司中，授權僅僅停留在口頭上。但是，晨星公司不是這樣的。

對此，業(yè)務開發(fā)專員尼克·卡斯爾（Nick Kastle）將晨星公司與其前雇主進行了鮮明的對比：“在加入晨星公司之前，我在原公司里向副總裁匯報，副總裁向高級副總裁匯報，高級副總裁再向執(zhí)行副總裁匯報。但是，在自我管理的過程中，你必須自己上陣。你不能指使別人把某事搞定。無論需要什么，你必須自己完成。”

這就意味著員工要負責獲取完成工作所需的工具和設備。然而，晨星公司沒有統(tǒng)一的采購部門，也沒有主管簽字審批各種開支，每個人都能簽署采購單。如果一位維修工程師需要一臺價值8000美元的電焊機，他直接預訂即可。他會在采購單上注明他的姓名，收到票據(jù)后，他會確認收到設備，然后將賬單轉交給財務部付款。任何人無須拍采購經(jīng)理的馬屁，就能夠自主完成訂單。

這種權力也體現(xiàn)在招聘上。如果有同事發(fā)現(xiàn)他們工作負荷過大，或者有新的崗位空缺需要補充，便有責任啟動招聘流程。

高管常常歡迎授予員工權力的做法，但是公司能與一線員工分享賬簿，或者希望員工自行啟動招聘工作，這是極為罕見的。不過，對魯弗而言，這不過是基于常識的做法：“我不想讓晨星公司的任何人感到，他們不能成功是因為沒有得到合適的設備，或者同事的能力不足。”

4. 不要設限

在晨星公司，員工的崗位職責沒有統(tǒng)一的界定。所以，隨著時間的推移，如果員工技能提高了，他就有機會承擔更大的責任。

晨星公司有一個核心的原則，每個人都有權對公司的任何方面提出改進建議。該公司鼓勵員工給予公司企管部門幫助，或者向它們尋求幫助。這樣一來，就無須設置溝通渠道了。魯弗說：

“晨星公司與大多數(shù)公司的區(qū)別在于，在這里如果你有想法，你不需要向主管或者老板匯報，直接去找其他人或者團隊即可。如果他們覺得你的想法能幫助他們完成任務，他們就會非常歡迎”。

一般來說，基層員工都假設變革是自上而下的，但是在晨星公司，沒有上級，每個人都清楚自己在推動變革過程中的責任。

5. 鼓勵競爭是為了產生影響，而非提拔

晨星公司沒有等級、沒有頭銜，沒有要爬升的職業(yè)階梯。但是，這并不意味著每個人都是平等的。在特定的工作領域里，總有人比其他人能力更強。這些專業(yè)特長和“附加值”的差異在薪酬待遇上也有體現(xiàn)。

任何組織都存在內部競爭，晨星公司也不例外。但是在晨星公司，競爭在于誰能做出最大的貢獻，而不是誰能撈到肥差。要不斷進步，員工必須掌握新的技能，或者找到服務同事的新方法。信息技術專員羅恩·卡瓦（Ron Caoua）這樣說道：“在這里沒有提拔。能給我履歷加分的是更多的責任，而不是更高的頭銜。”

一位晨星公司的員工言簡意賅地對我說：“那些渴望增加價值、不斷成長的人愿意留在這里工作。我們的競爭對手只能選擇其他人了。”

6. 自由地追求成功

晨星公司的管理模式有些奇怪但是非常有效，其核心可以簡單地概括成一個詞：自由。

魯弗說：

“組織理念應當始于人，能夠讓人在工作中更富有創(chuàng)造性與激情，我認為自由能夠做到這一點。如果每個人都能自由地選擇自己的道路，他們一定會越做越好。如果擁有自由，他們就會投身于自己所鐘愛的工作，而不是被動地按照指令行事。這樣，他們自己就會越做越好，他們工作起來就會更有激情，沖鋒陷陣。”

晨星公司的員工對魯弗的觀點產生了共鳴。正如一位運營人員所說的：“如果別人告訴你該做什么，你就與機器沒什么兩樣。”這句話完全正確，但是問題就在于此。要保證基于機器的大規(guī)模經(jīng)營順利進行，你需要一直像機器一樣工作的人。運營效率要求員工做到可靠、精確和敬業(yè)。如果沒有責任感，自由也會變成混亂。

然而，當走進晨星公司巨大又復雜的工廠時，你會看到一切都井然有序。在大部分公司里，主管和經(jīng)理都在讓員工埋頭苦干，但是晨星公司則不然。那么，他們的自由是怎樣變?yōu)楣?jié)奏分明的合作的？

7. 目標清晰，數(shù)據(jù)透明

沒有信息，人就無法實現(xiàn)自我管理。晨星公司的目標是為員工提供所有他們需要的信息，以便于他們監(jiān)督自己的工作，做出明智的決策。該公司的假設是，人都想做正確的事情，但是他們需要大量的信息來判斷什么是“正確”。

每份“員工承諾書”都包含一套“踏腳石”方法。員工會運用這些評估方法，跟蹤他們是否成功地滿足了同事的需求。此外，每個業(yè)務單位每月發(fā)布兩次詳細的報告，每位員工都可以看到。

效率是每個人使命的一部分，晨星公司鼓勵員工對彼此的工作成果負責。

因此，但凡出現(xiàn)任何開支突然增加的情況，其立即就會受到關注和質詢。老保羅·格林說：“因為每個人都看著數(shù)據(jù)，同事們就算問‘為什么在這一項上花錢’也沒有問題。”在透明的環(huán)境下，愚蠢和懶惰的行為很快就會被曝光。

透明之所以對晨星公司至關重要，還有另外一個原因。該公司是橫向和縱向雙重整合的，員工需要跨部門的信息，以便能夠評估他們的決策如何對公司的其他部門產生影響。魯弗希望他的員工能夠考慮公司的整體性，他深知，只有每個人都能分享到整個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，員工才能做到這樣。正因為如此，晨星公司是沒有信息孤島的，因此沒有人會質疑同事“了解某事是出于什么需要”。

8. 計算與咨詢

雖然員工可以自由地支配公司的資金，但是他們必須出示合理的業(yè)務需求才能這樣做。一般來說，這意味著詳細地建立一個財務模型，包含對投資回報率和凈現(xiàn)值的計算。小保羅·格林說：“我們的同事非常清楚優(yōu)秀的投資和糟糕的投資是什么樣的。在一般情況下，我覺得他們做這種分析比許多工商管理碩士畢業(yè)生都厲害。”

在做一項投資時，晨星公司的員工會廣泛地進行咨詢。即使沒有正式的資金審批流程，但是員工也明白花了公司的錢是要對伙伴們負責的。例如，一位員工要進行一項價值300萬美元的投資，他可能會咨詢多達30位同事后再做決定。小保羅·格林說：“員工傾向于在做決策的時候征求許多人的意見，這樣他就不會處于孤立無援的境地。”

晨星公司在人員招聘上亦如此。如果有員工想增加業(yè)務單位的人手，必須向同事們推銷他的想法，而他們會詢問崗位說明和業(yè)務規(guī)劃。如果大家都同意，就會請內部的招聘專員開展招聘。

在晨星公司，員工享有許多權力，但是他們很少單獨做決定。與之對應，沒有人有權力單方面扼殺別人的想法。經(jīng)驗豐富的團隊成員不是陪審團成員、法官或者劊子手，而會扮演教練的角色。年輕員工如果有大膽的想法，大家會鼓勵他咨詢晨星公司老員工的意見。這些“專家”通常會簡要地進行指導：

“這里有一種模式，你可以它來分析一下你的想法。回去再做做功課，做完功課再回來，我們繼續(xù)聊。”

實際上，我在晨星公司交流過的每個人都承認，這種咨詢很耗時，但是收益很多。比如，決策信息充分，不受公司政治影響；規(guī)劃能夠得到廣泛的承諾；同事們明白無論他們身處哪個崗位，都可以啟動變革。

9. 解決沖突，流程合理

如果有人濫用手中的自由，績效持續(xù)表現(xiàn)不佳，或者與同事沖突不斷，那該怎么辦？晨星公司沒有解決爭議的管理人員，沒人有權迫使他人做出決定。在商業(yè)世界中，合作雙方的爭議通常會通過調解或者仲裁得到解決，晨星公司就是這樣。

為了說明這一流程是如何操作的，假定你和我在不同的業(yè)務單位工作，你認為我沒有兌現(xiàn)我在員工承諾書中對你做出的承諾。首先我們碰面，你說出你的意見。我可能會給出我的理由，答應做得更好，或者反過來指責你。如果我們兩人不能解決爭議，我們會在公司內部找到一位我們都信任的調解人。

之后，我們三個人進行面談，表達自己的觀點。假如調解人同意你的意見，但是我反對你們提出的解決辦法的話，要有六個人組成一個小組，幫助我們解決爭議。小組會議可能會聽取調解人的建議或者提出其他解決方案。如果我再次反對，魯弗會將所有人召集起來，聽取大家的意見，并做出決策，大家照此執(zhí)行。但是，極少有爭議需要魯弗出面解決。

如果對員工的績效考慮得足夠充分，就不需要解決爭議的流程。在晨星公司，員工的命運絕對不會掌握在某個任性的老板手中。

魯弗解釋了晨星公司這種流程的好處：

“一旦出現(xiàn)爭議，同事們會召開小組會議，將情況反饋給公司。員工能夠看到流程是公正合理的，每個人都明白他們可以向他人求助。有時候，老板可能因為個人生活中遇到的問題，把員工當出氣筒，我們剝奪了他們這種權力。”

10. 同級考評與答辯過程

在晨星公司，責任已經(jīng)融入了組織的DNA。

首先，每位新員工會參加一個關于自我管理基本知識的研討會。他們能夠了解到，責任與自由是相輔相成的。公司會給予他們許多自主權，但同時他們必須對自己的決定負責。沒有人會推脫棘手的問題。你可以盡可能地廣泛咨詢同事，但是最終做決定的是你自己，你要對同事負責。

在年終績效評估時，每位員工都會收到“員工承諾書”所涉及同事提供的詳細反饋。這是另外一種責任機制。業(yè)務單位層面也執(zhí)行類似的程序。每年1月，公司會要求每個業(yè)務單位就過去一年的工作進行答辯。因為僅一個業(yè)務單位的答辯就需要花費將近一天時間，所以整個答辯要持續(xù)數(shù)周。每次會議都會將相關業(yè)務單位的團隊人員及與被評估者相關的人員集中在一起。

實際上，每個業(yè)務單位的答辯也是對股東的匯報。團隊成員必須解釋其使用公司資源的充分理由，承認績效方面的不足，并提出改進計劃。公司根據(jù)績效表現(xiàn)對業(yè)務單位進行排名，未完成計劃的業(yè)務單位會受到質問。魯弗說：

“如果業(yè)務單位做出了投資，但是沒有收到回報，他們就會被同事嘲笑。今后再做投資的時候，他們就很難得到大家的支持。”有一位團隊成員說：“做你同事認為愚蠢的事情，是一種社會風險。”

到了2月，公司會安排一輪戰(zhàn)略會議，提供平級評估的機會。在幾天的時間里，每個業(yè)務單位都要用20分鐘時間面對全公司員工陳述新一年的工作計劃。同事們可以使用虛擬貨幣，對他們最看好的項目進行投資。爭取投資基金的競爭異常激烈。若某個業(yè)務單位不能贏得大家的認可，將會受到嚴格的審查。

11. 選舉薪酬委員會

晨星公司的薪酬模式更接近專業(yè)服務類公司。每年年底，每位同事都會收集自我評估的文件，列出他們對“員工承諾書”中的工作目標、投資回報率和“踏腳石”方法完成得如何。同事們會選舉出局域性的薪酬委員會。

在一般情況下，一年中，全公司上下會組建八個這樣的機構。該委員會遵循一套顧問式程序，審核員工的自我評估，發(fā)現(xiàn)員工可能未予上報的貢獻。此外，委員會會對員工主動對其他業(yè)務單位的同事提供幫助特別予以認可。委員會特別重視這些信息，并據(jù)其對員工進行調薪，旨在確保員工的額外貢獻在薪酬待遇中體現(xiàn)出來。