昨天的文章《少交“管理稅”！全球最大番茄加工商——晨星公司的員工是如何進(jìn)行“自我管理”的？》我們解讀了晨星公司進(jìn)行“自我管理”的12個管理理念，這些理念支撐晨星公司成為全世界最高效的番茄加工商，年收入超過7億美元。

在過去20年中，晨星公司的產(chǎn)量、收入和利潤都實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，而行業(yè)每年的平均增長只有1%。晨星公司相信自己是全世界最高效的番茄加工商，他不僅并購了最大的工廠，并從破產(chǎn)的競爭對手手上獲得了豐厚的殘余價值。

那么，晨星公司的“自我管理”都有哪些好處和問題呢？又該如何進(jìn)行“自我管理”呢？希望本文對您所有啟發(fā)，以下enjoy：

1、自我管理的7大好處

晨星公司里讀過商學(xué)院或者持有大學(xué)文憑的員工并不多，但是許多人都為進(jìn)取心不強(qiáng)的雇主工作過。你要問他們自我管理的優(yōu)勢，他們便會熱情滿懷，口若懸河。

好處1：更高的主動性

我問晨星公司工廠的一位機(jī)械師：“團(tuán)隊成員那么積極地幫助同事，動力是什么？”他回答說：“我們的組織是信譽(yù)資本驅(qū)動的。如果你能夠為公司其他地方帶來有價值的東西、有價值的建議等，你的聲譽(yù)資本就會增加。”

這里的邏輯是，如果工作崗位的界定比較寬泛，人們就會積極地幫助他人，主動性就會提高。

好處2：更強(qiáng)的專業(yè)性

自我管理模式還鼓勵員工發(fā)展深層次的技能。在晨星公司，專家并非管理者、資深員工或者內(nèi)部顧問，而是做實際工作的員工。比如，那些在包裝生產(chǎn)線上填充無菌容器的工人對于微生物方面的知識非常精通。

斯科特·馬諾奇（Scott Marnoch）是一位質(zhì)量專家，他解釋了員工要聰明的原因：“在這里，每個人都對自己工作的質(zhì)量負(fù)責(zé)，人們?yōu)榇烁械阶院馈Ｈ绻霈F(xiàn)錯誤，沒有領(lǐng)導(dǎo)替你背鍋。”

另一位同事則更加有力地說明了這一點：“在來這里之前，我除了公司等級制度，其他一無所知。但是回過頭看，這造成了我的惰性和能力低下。”

好處3：更高的靈活性

晨星公司的管理模式同樣提升了它的發(fā)展速度和靈活性，魯弗用云打了個比方，他說：“云朵形成后，就飄走了。空氣的狀態(tài)、溫度和濕度等造成水分子凝結(jié)或者蒸發(fā)。組織也是一樣。合適的結(jié)構(gòu)是否出現(xiàn)取決于組織受到的各種力。如果員工的行為更加自由，他們就更能夠感受到這些力，并且以更加符合公司內(nèi)部實際的方式來做事。”

小保羅·格林補(bǔ)充說，“在一般情況下，員工為了更好地完成他們的使命，變得對同事們更有價值，在一年中會主動發(fā)起數(shù)百個變革項目。我們沒有太多條條框框的限制，所以公司一直在發(fā)生變化”。

好處4：更多的分權(quán)

組織金字塔最大的缺陷在于它的錐體形結(jié)構(gòu)。高度越高，錐體變得越細(xì)，因此，在向上攀爬的斗爭中，失敗者多于勝利者。競爭的過程能夠激勵員工個人不斷做出成績，但是零和游戲的本質(zhì)會促使員工參與公司政治，從而加劇對立。在扁平化組織中，沒有拍馬屁和排擠人的現(xiàn)象。

晨星公司有一位員工名叫保羅·特佩盧克（Paul Terpeluk），他曾在兩家《財富》500強(qiáng)公司有過短暫的工作經(jīng)歷。他認(rèn)為，沒有老板的管理方式有這樣的好處：“這里沒有背后使壞的現(xiàn)象，因為大家用不著爭奪一種名叫提拔的稀缺資源。你所有的精力都會投入努力工作和幫助同事之中。”換句話說，一旦推倒了金字塔式結(jié)構(gòu)，你就抽走了公司政治中的毒液。

好處5：更多的判斷

在大部分組織中，重要決策都是由高管來完成的，他們學(xué)習(xí)過商業(yè)分析。高級管理者掌握了大量的數(shù)據(jù)，善于做復(fù)雜的分析，但是他們不了解情況，也就是缺乏對“現(xiàn)實情況”微妙性的理解。正因為這樣，在高管看來絕妙的決策往往被一線員工認(rèn)為愚蠢至極。晨星公司并不將決策交由上級決定，而是下放給專業(yè)人員定奪。比如，該公司大約一半的員工都學(xué)習(xí)過如何與供應(yīng)商進(jìn)行談判的課程。

晨星公司在員工能力建設(shè)上的投資反映了自我管理的核心原則：與讓高管了解實際情況相比，為員工提供決策的工具更加容易、更加有效。在晨星公司，實干家也是思想家。這帶來的結(jié)果便是決策更加及時、更加合理。

好處6：更高的忠誠度

在晨星公司，很少有經(jīng)驗豐富的員工離職加盟競爭對手公司，但是競爭對手的員工跳槽到晨星公司的情況卻時有發(fā)生。一位新員工加入晨星公司的團(tuán)隊，他原來上班開車只需5分鐘，如今每天上班開車需要1小時。他為什么寧愿跳槽到晨星公司？“因為在這里，我有成長的機(jī)會。”

每年夏季，當(dāng)番茄成熟的時候，晨星公司的加工廠需要800名臨時工。他們中的90%每年都會回來，公司為他們?nèi)w進(jìn)行了自我管理的培訓(xùn)。魯弗相信，正是這種管理思想，讓晨星公司的員工忠誠度處于行業(yè)領(lǐng)先地位。

想要確鑿的證據(jù)嗎？一個獨立研究團(tuán)隊近期對晨星公司臨時工的“授權(quán)”和“歸屬感”等進(jìn)行了測評。結(jié)果讓人大為震驚，該公司臨時工的敬業(yè)度與其他公司高管團(tuán)隊的一樣高。

好處7：更低的管理費

最后一個好處顯而易見，就是較低的管理費用。魯弗說：

“在許多公司中，高管告訴經(jīng)理做什么，經(jīng)理告訴主管，主管再告訴一線員工做什么。這樣一來，管理費用就會比較高。然而，這在晨星公司是根本不存在的。”

2、午餐便宜，但不免費

盡管晨星公司的組織模式能夠大幅降低管理費用，但是也確實存在缺陷。有經(jīng)驗的員工特別指出了四點：

1. 并非所有人都適合晨星公司自我管理的模式。與其說是能力問題，不如說是文化適應(yīng)問題。一個人如果在高度等級化的組織中工作了多年，往往難以轉(zhuǎn)變到自我管理模式。這給招聘過程增加了時間和難度。

當(dāng)公司規(guī)模還很小的時候，魯弗要花半天時間與每位潛在的員工進(jìn)行訪談，通常是在候選人的家里，而且是其配偶在場的情況下。談話很大一部分聚焦于候選人的期望與晨星公司的管理理念是否匹配。如今，公司會給每位候選人安排兩小時介紹自我管理，然后安排10～12位同事進(jìn)行面試。

即使如此，也會出現(xiàn)差錯。小保羅·格林估計，約有50%新加入公司的高管會在兩年內(nèi)離職。尤其是經(jīng)驗豐富的管理者，他們難以適應(yīng)自己不再“扮演上帝角色”的體制。

2. 讓同事們對彼此負(fù)責(zé)是另一個挑戰(zhàn)。在等級化的組織中，老板負(fù)責(zé)處理制造麻煩和績效欠佳的員工。在晨星公司，責(zé)任是分散的——每位員工都負(fù)責(zé)保證質(zhì)量、效率和團(tuán)隊精神，并向違反政策和規(guī)范的人發(fā)起挑戰(zhàn)。

如果員工回避這種責(zé)任，不能在需要的時候傳達(dá)“嚴(yán)格的愛”，那么自我管理很快就會淪為平庸的同謀：“你好，我好，大家好！”在晨星公司的培訓(xùn)項目中，公司明確提示了這種風(fēng)險，反復(fù)提醒員工：如果不夠大膽，“平級評價”就無效。

3. 發(fā)展是第三大挑戰(zhàn)。多年以來，晨星公司的發(fā)展速度超過了行業(yè)平均水平，其財務(wù)資源的發(fā)展速度更是驚人。然而，魯弗和高管們始終保持警惕，以免削弱公司獨特的文化。這種擔(dān)心使得他們不追求盲目擴(kuò)張。

小保羅·格林估計，在一般情況下，新員工需要一年或者更長的時間才能完全適應(yīng)自我管理的工作環(huán)境。雖然該公司在想方設(shè)法加快這一過程，但是公司依然能很好地控制，不為快速的發(fā)展?fàn)奚约旱摹肮芾韮?yōu)勢”。

4. 追蹤職業(yè)發(fā)展是晨星公司的第四大挑戰(zhàn)。大多數(shù)公司都設(shè)有職業(yè)發(fā)展階梯，員工運用這些階梯來記錄個人的成長：團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)、主管、部門負(fù)責(zé)人、副總裁等等。

晨星公司的員工有機(jī)會拓寬自己的職責(zé)，與我溝通過的每個人都將這一點視為公司精英管理的優(yōu)勢。但與此同時，這很難讓外部同行準(zhǔn)確界定其個人發(fā)展的程度，而這對于那些有經(jīng)驗、想跳槽的人來說，便成了一種障礙，因為他無法確切地說出自己是什么職位。

魯弗和晨星公司的員工對于自我管理面臨的挑戰(zhàn)并非視而不見，他們一致堅信，與“管理稅”相比，這根本算不上負(fù)擔(dān)。

3、管理者與管理

坐在一間簡單的會議室里，我向魯弗暗示，晨星公司已經(jīng)學(xué)會了如何不用管理者進(jìn)行管理。他立即糾正我說：“在我們這里，每個人都是管理者。我們有許多管理者。管理的職責(zé)包括計劃、組織、招聘和控制，每個晨星公司的員工都要做這些事。他們每個人都是自己使命的管理者，都管理著自己與同事簽署的協(xié)議，管理著完成工作所需的資源，管理著對其他同事的責(zé)任。”

然而，魯弗明白我的意思。數(shù)十年以來，人們都假設(shè)管理的任務(wù)只有公司正式任命的管理者才能做好。但是，從晨星公司多年對自我管理的試驗經(jīng)驗?zāi)軌蚩闯觯瑢⒐芾砺氊?zé)下放給員工不僅是可能的，而且是成果顯著的。

事實證明，如果能夠提供正確的信息、動力、工具和責(zé)任，任何人都能夠做好管理工作。

1. 市場和等級

謝天謝地，我們不用選擇市場和等級哪個優(yōu)勢更大。晨星公司并不是一個由一群個體承包人組成的松散聯(lián)盟，也不是一家乏味的管理組織。相反，晨星公司是一個非常高效的高度整合企業(yè)，其將市場和等級微妙地結(jié)合在一起了。

2. 關(guān)系密切的工作場所

從某個方面看，你可以將晨星公司想成一個關(guān)系密切的工作場所，員工可以與同事們自由地商議市場化的協(xié)議。

晨星公司的員工愿意長期在公司工作。作為團(tuán)隊成員，你明白如果你利用了某位同事，或者不能兌現(xiàn)承諾，便會對自己產(chǎn)生負(fù)面影響。這就會鼓勵員工從關(guān)系的維護(hù)而不僅僅是生意的角度考慮問題。

最終，鑒于晨星公司的大部分人都在番茄行業(yè)工作了多年，他們都明白該做什么，由誰去做，并不需要每年對每份合同的每個條款進(jìn)行修訂。共享的目標(biāo)、長期的關(guān)系和對行業(yè)的深入了解等，就像黏合劑，倘若沒有這些，晨星公司市場化的合約體系就會支離破碎、效率低下。

3. 自然的動態(tài)等級體系

從另一個方面看，晨星公司是一個自然的動態(tài)等級體系。盡管晨星公司不存在正式的等級體系，但是存在非正式的等級體系。在晨星公司，員工展示出專業(yè)能力、幫助同事、創(chuàng)造附加價值，就能夠積累個人的權(quán)威。做不到的話，他就會失去影響力，薪酬待遇也會減少。

在大多數(shù)公司中，等級體系既不是自然形成的，也不是動態(tài)的；領(lǐng)導(dǎo)不是員工推舉出來的，而是上級任命的。令人生氣的是，許多重要的工作崗位都由那些善于耍政治手腕的人而不是真正有能力的人來擔(dān)任。

更嚴(yán)重的是，因為職位決定權(quán)力，所以它們之間就具有了“黏性”，權(quán)力不會自然而然地從能力低的人轉(zhuǎn)到能力高的人手上。往往，績效欠佳的管理者只有在被降職或解雇的時候才會失去權(quán)力。在晨星公司，沒有人認(rèn)為每個人在每個問題的決策上都擁有平等的話語權(quán)，他們也不認(rèn)為某個人因為是“老板”就能夠擁有最終的話語權(quán)。

晨星公司的管理模式是建立在自然的等級體制和領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)上的。魯弗說：

“我從其他公司聘請了一些高管，但是坦率地講，他們?nèi)肼毢笸ǔ械嚼Щ蟆Ｋ麄兟犉饋硎穷I(lǐng)導(dǎo)者，懂得如何發(fā)號施令，但是他們并非真正的領(lǐng)導(dǎo)者。真正的領(lǐng)導(dǎo)者了解情況，會考慮問題的復(fù)雜性，提出解決方案，提出戰(zhàn)略，招募追隨者。天生的領(lǐng)導(dǎo)者會自然而然地脫穎而出，他們不需要向員工發(fā)號施令或者解雇員工的權(quán)威。”

4、自我管理：如何開始

管理思想嚴(yán)重失衡，它過于重視控制，而忽視了自由。在晨星公司，自由得到了充分尊重。這不是“事后諸葛亮”，也絕非只是一個口號，而是思想的基石。

晨星公司沒有人討論授權(quán)問題，原因很簡單，授權(quán)思想背后的假設(shè)是，權(quán)力是自上而下的，是上級當(dāng)權(quán)者認(rèn)為合適的時候授予的。但是，當(dāng)權(quán)力分散的時候，管理者就無權(quán)可授，授權(quán)的理念就變得毫無意義了。

我猜想你的組織不是建立在自我管理的原則基礎(chǔ)上的，不是一個關(guān)系密切的工作場所，也沒有自然的動態(tài)等級體系——而是官僚體系，有著錯綜復(fù)雜的政策規(guī)范，層層疊疊的等級體系，以及大量視一致性和可預(yù)測性高于一切的管理程序。所以，你現(xiàn)在站在了思想的十字路口，要自己決定：是老板管理還是自我管理。

如果不對自我管理做出明確的承諾，你就有可能在不應(yīng)該妥協(xié)的地方予以妥協(xié)，或者你會在應(yīng)當(dāng)爭取更多東西的時候，對過得去（很容易被推翻）的東西表示滿意。

然而，你必須從原地開始。沒有人會允許你毀掉舊的管理架構(gòu)，他們也不應(yīng)該這樣做。你必須證明自我管理并不意味著沒有管理，激進(jìn)的去中心化也并不會帶來混亂。

以下是如何開始“自我管理”的幾個小竅門。

第一，讓你團(tuán)隊的每個人寫下自己的使命宣言。問問他們：“你想為同事們創(chuàng)造什么價值？”“你想為團(tuán)隊的成員們解決哪些問題？”啟發(fā)大家拓寬思路，聚焦于帶來的好處而不是完成的活動上。

如果每個人都寫好了一兩句話，將小組成員按兩三人一組進(jìn)行劃分，讓他們對彼此的使命宣言進(jìn)行評價。這樣做了之后，你就可以將重點從規(guī)則驅(qū)動的順從轉(zhuǎn)到同事商議的責(zé)任之上。

第二，尋找你能夠拓寬員工自主權(quán)范圍的方式。問問員工：“有哪些政策和流程妨礙了你實現(xiàn)自己的使命？”一旦你找出了最讓人惱火的答案，略加反擊，看看會發(fā)生什么事情。如果在自我管理上你是認(rèn)真的，你就會一點點做起來。

第三，給公司中的每個人制定一個團(tuán)隊層面的損益表。通往自我管理的道路鋪滿了信息，你應(yīng)為一線員工提供與給首席執(zhí)行官一樣詳盡的績效信息。

最后，想辦法消除管理者與被管理者之間的鴻溝。如果你是一位管理者，可以列舉一下你對團(tuán)隊的承諾。然后，讓你的同事解釋一下你列出的清單。讓領(lǐng)導(dǎo)者對員工更加負(fù)責(zé)，是建立雙向責(zé)任的關(guān)鍵一步。

培養(yǎng)員工的使命感，刪除令人討厭的規(guī)章制度，給團(tuán)隊提供一個綜合的損益表，強(qiáng)化雙向責(zé)任——這些都是自我管理之路上的重要標(biāo)志。

無論是大型組織還是小型組織，在過去的100年中，官僚體制一直是主導(dǎo)的運行體制，我想是時候結(jié)束了。對于傳統(tǒng)架構(gòu)下的公司而言，其通向自我管理的道路漫長又崎嶇，但是通過晨星公司的案例，我們能夠看出這樣的目標(biāo)值得我們付出努力——我們不再需要在高效率和人性化兩種組織之間做出選擇了，我們不用再支付“管理稅”了。

5、結(jié)論

在過去10年里，世界各地的管理者一直苦惱于如何提高工作效率。現(xiàn)在，他們要面對一個現(xiàn)實：管理本身就是一片效率低下的沼澤。有些低效能夠體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上，但是決策滯后、暗藏的偏見、不授權(quán)等則體現(xiàn)不出來，它們是代價高昂的。

在全球化的經(jīng)濟(jì)背景下，效率低下的情況無處可藏。因此，公司如果找不到削減“管理稅”的方法，最終會處于極為不利的境地。

但是，管理的未來需要續(xù)寫。晨星公司的員工已經(jīng)為我們寫出了令人興奮的序言。當(dāng)然，問題依然存在。運用自我管理模式的公司可以復(fù)制嗎？這種模式能在一家1萬人或者10萬人的公司應(yīng)用嗎？能夠移植到其他文化中去嗎？能夠解決一個對公司商業(yè)模式根本性的挑戰(zhàn)嗎（如擁有低成本的海外競爭對手）？

我不知道答案，但是這些問題讓魯弗和他的同事們夜不能寐。他們愿意承認(rèn)，自我管理的工作還在路上。魯弗說：“我想，從管理理念上看，我們已經(jīng)完成了90%。但是現(xiàn)實地說，可能只有70%。”

不管不確定因素都有哪些，有兩點毋庸置疑：

第一，想象一下，要超越一直以來困擾人類組織的平衡問題（如自由與合作），還是有可能的。

第二，在組織中，管理不再是少數(shù)傲慢自大者的特權(quán)，而是所有人的責(zé)任。這樣的夢想也不算瘋狂！