無論是營造積極氛圍還是賦予工作以意義，最終目的就是形成組織內人的內驅力。不管是從上到下管理者主動塑造，還是基于員工自我形成的內驅力，都可以促進組織內員工的相互激發，使平庸的人變得優秀，優秀的人走向卓越。

德魯克曾說：管理者要做的是激發和釋放人本身固有的潛能，創造價值，為他人謀福祉。這就是管理的本質。

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組織是由人構成的群體，想要富有競爭力、獲得持久發展，就不能讓那些潛能“長眠”。那么，如何釋放員工的潛能與優異品質，促進群體激發，以實現組織未來的發展目標？從“硬”措施到“軟”激勵，不妨一試：

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1?“重賞之下必有勇夫”下的 “硬”措施：

物質激勵?

對于激發員工潛能這個問題，可能大部分管理者腦海中第一個想到的就是提高員工待遇、建立完善的激勵機制等“硬”措施，重賞之下必有勇夫，這些措施在一定程度上確實能夠激發員工的業務潛能或者說工作執行力。物質需求是人最基本的需求，因為這涉及到人的生存問題。為了能夠生存或者有質量的生存，人們愿意為之付出努力。?

當下，阿里、騰訊、京東、拼多多等一眾互聯網大廠因其高薪酬以及頗具鼓動性的激勵機制讓很多人趨之若鶩，為其效死命，這也促使大廠們在資本市場攻城拔寨，市值屢創新高。?

現在，程序員這一簡單的職業稱謂，成為高收入的代名詞，但在一些職場社交平臺也出現了“掙完錢就跑路”、“在大廠干兩年，還完房貸就走人”等聲音，在這些大廠員工看來，大廠給予他們的可能既是激勵也是誘餌。?

我們從中也不難看出，當人的物質需求得到一定程度的滿足后，物質激勵等“硬”措施對員工激勵效果的持續性顯然不夠。?

2“念由心生”基礎上的“軟”激勵：

營造激發員工的良性環境?

當物質激勵已經對員工的激發作用后勁不足時，激發員工潛力氛圍的營造便成為關鍵的一環。主要從以下兩個方面進行闡述。?

1.聚集優秀的人，以優秀的人為伙伴?

卓越的組織必定是由優秀的人創造的。全球最大的流媒體服務商奈飛，之所以連續被評為顧客最滿意的網站，穩坐全球流媒體頭把交椅，就是因為他們始終堅信“最好的工作環境是擁有一群超級棒的同事”。奈飛的管理者在人員聘用、培養中一直在踐行“每個崗位上都是明星員工”的理念。因為這種鮮明且獨特的文化，奈飛匯聚了大量的精英。他們又用精英群體吸引人才，形成了人才集群，群體內人才彼此間的激發與支持所釋放的能量，驅動奈飛持續不斷實現顛覆性創新。?

同樣作為人才薈萃地的谷歌，將物色人才視為頭等大事，一直秉持將最聰明的人吸引來谷歌工作的理念，所以很多谷歌員工稱，他們為該公司工作所享受的最大福利就是能夠與其他聰明絕頂、創意無限的人一起共事。在谷歌，只要有靈感就可以得到其他對此感興趣同事的積極支持，這也是谷歌保持強大的創新能力，誕生眾多突破性產品的原因所在。?

簡言之，無論是創意、靈感的碰撞，還是意識、情緒等精神層面的帶動，無不彰顯著優秀人才群體的重要性。人才間的激發與支持，使得整個組織溢出的不僅僅是活力更是創造力，群體創造力。?

2.促進員工內驅力的形成

丨塑造積極氛圍?

人是情緒化動物，與在消極情緒彌漫的氛圍中工作相比，員工在以積極情緒為主導的氛圍中工作能激發更高的工作效率以及創造更高的績效。?

管理者適時關注積極現象，注重培養與維護員工的包容心、同理心對于營造積極氛圍大有裨益。心理學家威廉·詹姆斯表示：“人類性情中最強烈的渴望就是受到他人認同”，無論是管理者之于員工亦或是同事之間，以欣賞認可的方式交流相處，便能夠激發組織內員工的信心與認同感。?

組織內人員間的包容心、同理心不僅能構建員工間的積極關系，也能促進積極溝通。這些不僅僅是同事間的友好相處而是一種能夠提高生產力的資源，能夠激發個體活力，持續對組織產生積極作用，這本身就是一種激發。?

丨賦予工作以意義?

大量的研究表明，投入到有意義的工作中會使人的工作表現更加出色。當組織內員工意識到自己正在追求一個有意義的目標，或正在投身于一份對自己很重要的工作時，這種意識會給工作帶來非常大的影響。?

許多公司會讓員工直接感受到他們的工作對于他人的重要意義，如：?

谷歌公司把客戶對公司服務的評價刊登出來，有些客戶表示在自己的網站中運用谷歌而受益匪淺；?

美國美敦力公司會定期邀請一些使用了公司醫療產品而提高生活質量的病人，在公司大會上發表演講；?

美國哈飛公司讓員工們去拜訪客戶以了解如何使用公司的產品，以及這些產品如何影響了這些客戶的生活等。?

從這些案例中可以看出，管理者為員工的工作構建愿景和意義感，顯得尤為重要。讓員工在工作中產生內驅力，不只是為了升職加薪，更多的只是單純的想把工作做好，實現自我價值，從中獲得一種自然的滿足感。?

正如管理大師德魯克所認同的“工作應當體現人的社會價值，如機會、社交、認同以及個人滿足，而非僅僅反映成本、效率一類的商業價值”。他們不僅僅是將工作視為工作，而是將工作奉為使命即基于自身內驅力的一種熱愛。?

當組織內的員工有一種將工作視為使命的熱忱，與之有緊密聯系的其他同事自然而然就會從他們身上受到感染，獲得激發，像他們一樣熱愛工作。?

無論是營造積極氛圍還是賦予工作以意義，最終目的就是形成組織內人的內驅力。不管是從上到下管理者主動塑造，還是基于員工自我形成的內驅力，都可以促進組織內員工的相互激發，使平庸的人變得優秀，優秀的人走向卓越。?

隨著新生代員工成為職場的主力軍，當物質需求未獲滿足時，物質激勵尚可形成員工的內在驅動力，但是僅僅只有這些“硬”措施而缺乏精神方面的“軟”激勵，是不能夠讓員工持續產生強大內驅力的。只有“軟”“硬”通吃，實現對員工潛力的持續激發，促進組織取得非凡成就。

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