作者：彥濤 來源：同心動力管理V視角（ID:topduty）
什么都管的管理者，一定什么都管不好。抓住關鍵，有所管有所不管，才是管理之道。
?
1?領導不狠，團隊不強
?
很多管理者都懂得“愛民如子”、“愛兵如子”的道理，但是不懂沒原則的愛、無底線的愛，最終是一種傷害。
?
讓下級因為你而成長，因為你而擁有正確的人生觀、價值觀，并具備了完善的品行，不斷地成長，就是領導對伙伴最偉大的愛！制度是絕情的，管理是無情的，執行是合情的。
?
重視數字化管理的美國通用電氣（GE）公司前總裁杰克·韋爾奇，把“狠”落實成了一套管理方法。這套方法有兩個中心思想：
?
1.?業績“好”是不夠的，要做到好中最好，要把成為行業的前兩名當成目標，這被稱為“數一數二”法則；
?
2.?無論做得多好，都要定期淘汰團隊中業績排名末位10%的員工。
?
1987年，韋爾奇到GE一個主要事業經營地去視察，他告訴負責該事業部的經理：“這個事業部已經經營得相當不錯，但我覺得它可以做得更好。”
?
這位經理問道：“是嗎？你可以幫我找到答案嗎？看看我們的盈余，看看我們的投資收益率，我已經做到每個經理都想做到的事。你到底要我再做什么呢？”
?
韋爾奇如實地回答說，“我不知道答案。我唯一知道的是你可以做得更好，我給你一個月的休假，你完全不要想這里的事。你回來后，就想著你是剛被任命為這個事業部的經理，而不是已經擔任了4年的經理。你以新經理的眼光，重新看看所有的作業流程，嘗試不同的方式，以不同的角度去分析事情。”
?
這位經理仍然不理解韋爾奇的意思，他沒能正確理解GE追求卓越的價值觀的深刻內涵。一個月后他沒有做任何改變。一年之后，他被革職了。
?
做到好中最好的“數一數二”法則，體現了目標制定的“狠”，要實現這樣的“狠”目標，就要在團隊管理中做到對人的“狠”。
“10%淘汰率”理論是韋爾奇尋找了很久才總結出來的一套有效評價組織的方法。每年，韋爾奇都要求每一家GE事業部為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構想就是強迫每個公司的領導對他們的團隊進行區分，要求把員工分為A、B、C共3類:
A類——那些能夠突出地完成任務，極大發揮自己潛能的人。占20%；
?
B類——這部分人也能完成任務，但不是那么優秀。占70%；
?
C類——這部分人完不成任務，潛能遠遠沒有得到開發。占10%。
?
管理人員必須區分出：在他們的組織中，哪些員工是屬于最好的20%，哪些員工是屬于中間的70%，哪些員工是屬于最差的10%。如果他們的管理團隊有20個人，就應知道，20%最好的4個人和10%最差的2個人都是誰——包括姓名、職位和薪金待遇。
?
像任何其他制度一樣，這種制度也有它的缺點。那就是難以執行。每個人都喜歡擁有A類員工，確認和獎勵中間70%里的有價值員工也沒什么困難。但是，處理表現最差的10%卻要艱難得多。新上任的經理第一次確定最差的員工，沒什么太大的麻煩。但事情越來越困難。到最后，簡直就成了一場“戰爭”。
?
他們認為，那些明顯最差的員工已經離開了這個團隊，就不愿把任何人放到C類里去。他們已經喜歡上了團隊里的每一個人，和每一個人都有了感情。到第三年，假如說他們團隊有30人的話，對于底部的10%，他們經常左思右想，連一個都確定不出來，更別說三個人了。
?
經理們會想出各種各樣的花招來避免確定這底部最差的10%。有時候，他們把那些當年就要退休或者其他已經被告知要離開公司的人放進來。有些經理甚至干脆把那些已經辭職的人列在最差員工的名單里。
?
韋爾奇的這個做法并不是沒有人道，表面上看很簡單，具體做起來很殘酷，但它的道理卻是比較深刻的：企業要發展，領導如果不用這種嚴格區分的辦法，怎么能讓它變成一個全明星團隊？?
?
要想打造雄鷹一樣的團隊，就必須逼迫你的每一個員工都成長為雄鷹。要做到這一點，領導不狠下心來，團隊是無法強大起來的。
?
2?90%靠制度，10%靠匯報
?
企業中的人，從基層員工到總裁，無一不是在解決各種問題。解決問題，就需要有解決問題的方案。方案何來？來自于決策。
?
面對同一個問題，由于每個人的知識、經驗、能力有所不同，決策的過程和給出的方案也大相徑庭。所以，如果讓公司的每個人在面對問題時，都按照自己的方式去解決和處理，就會千人千面，讓外界覺得公司的管理很不規范。
?
而且，不同的處理方式，其效果和效率也是不一樣的，有的處理方式甚至會給公司帶來災難性的后果。把效能低的處理方式淘汰掉，把效能高的方式選出來付諸實施，這才是合理的做法。
?
但哪一個處理方式的效能最高呢？基層員工是判斷不出來的，即使他有了處理問題的方式，也因為這種迷惑，而不得不向上級請示，上級還有可能向上級的上級請示，如此一來，因請示、匯報、答復、等待而浪費的時間，就可能讓問題拖延得不到解決，或者錯失了解決問題的最佳時機。
?
簡言之，如何把人們自行解決問題的權力收回來？如何把效能最高的解決方案挑選出來？如何節省請示匯報的時間？這是一連串的3個問題。
?
解決這3個問題的方案，就是建立制度和規范，具體講，是要建立3種類型的制度規范：
?
1.?程序型規范：一系列相關聯的順序步驟，沒有靈活性。例如標準作業程序。
?
2.?規則型規范：告訴員工應該做什么，不應該做什么。例如招待客戶的費用單次超出500元，應該事先向主管申請。這類規范賦予了員工根據規則自行判斷的權力，具有較低的靈活性。
?
3.?政策型：指明員工思考問題的特定方向。例如“面對顧客投訴時，第一認為顧客是對的，第二如果顧客錯了，請堅持第一條”。這條規范，要求員工站在顧客的角度思考問題——“為什么我要投訴”。政策型規范賦予了員工較高的靈活性。
?
通過系統地建立以上3種類型的制度規范，就可以把公司日常運營面臨的例常性問題，全部確定出效能最高的解決方式，員工在解決問題時以這些制度規范為依據，保證了決策的質量和標準，也不需要在請示和等待中浪費時間。
?
如果員工遇到了制度和規范中沒有規定的“例外問題”，員工無權自行解決，而應向上級請示匯報。把這一條也要作為制度規范的一部分確定下來。因為“遇到例外問題，怎么辦？”，正是一個例常問題，制度對此規定：向上級請示匯報。
?
由于例常問題占據了日常運營的絕大部分，而例外問題是極少的部分，因而通俗的說法就是“90%靠制度，10%靠匯報”。
?
MUJI無印良品誕生于1980年，一度的危機曾讓無印良品在創業之初瀕臨破產，但這曾經的挫折卻讓其鳳凰涅槃，發展為今天業務覆蓋幾十個國家、名列全球大品牌的國際化企業。其成功靠的是什么？是制度。
?
無印良品制定的“指導手冊”和“業務標準書”，把工作上會碰到的各種情況都“標準化”。無論是公司的經營、商品的開發、賣場的陳列，還是顧客接待，也都有章可循。光是指導手冊目前已累積2000頁。無印良品靠累積眾人的工作技巧和智慧結晶，無論員工碰到任何問題，就算主管不在場，只要參閱指導手冊，就能順利解決問題，提高團隊執行力。
?
3?先有價值觀，后有凝聚力
?
如何帶出一支無堅不摧的團隊？
?
答案可能是：因為金錢、因為恐懼、因為感情、因為事業、因為理想、因為社會……你所給出的答案，在一定程度上，反映了你帶團隊的價值觀。
?
人，以群分，以類聚。人們在和與自己有共同價值的人一起工作時，會找到歸屬感，會傾向于展現自己最優秀的一面，正所謂“志同道合”。因此，在團隊管理中，重視價值觀的作用，并設法培育之，是非常重要的。
?
關于價值觀的作用，最重要的是培育凝聚力。共同的價值觀，可以激發出強大的團隊凝聚力，讓團隊成員自動自發地行動起來，彼此協調和支持，可以完成“比難更難”的任務。
?
以寶潔巴西公司為例：
?
寶潔公司的價值觀中有一條是“造福于世界”。寶潔巴西公司在20世紀90年代末，業務瀕臨絕境，員工甚至擔心公司會倒閉。因為寶潔的全球高端產品并不適合當地消費者。當時巴西人口增長速度最快的群體是低收入消費者，這些家庭不是在使用廉價的劣質產品，就是干脆什么都不用。
?
例如，他們仍然用手洗尿布，這種繁重而單調的勞動讓一些家庭成員沒法出去工作。堅守公司價值觀的巴西本地團隊覺得，他們沒能改善當地人的生活。于是團隊成員和這些家庭一起生活，仔細分析寶潔的每道流程，進而開發出一些他們稱之為“basico”（在葡萄牙語中是“基本”的意思）的創新型產品，大獲成功。
?
團隊成員認為，他們不只為公司創造利潤，也應思考如何造福于世界。正是這種強烈的價值觀，推動各個職能部門之間以及公司和客戶之間實現了空前緊密的合作，而客戶生活改善所帶來的興奮感，也讓他們沉醉不已。
?
如何培育團隊成員的共同價值觀呢？
?
首先，團隊價值觀并非天生，需要管理人員的灌輸與宣傳，經過不斷地潛移默化后，成員才能逐漸接受并內化為團隊共同的價值觀。在這個過程中，需要團隊領導人的倡導與宣傳，以深化對團隊價值觀的認識。
?
其次，培育團隊價值觀，還要健全配套機制，讓團隊價值觀滲透到團隊日常經營管理過程中的每一環節。這里的配套機制主要是指制度規范。
?
從價值觀的角度，可以把機制中的制度規范分為兩種類型：
第一種類型是操作型規范，它是運用價值觀來指導團隊成員行為的規范，這類規范是價值觀的直接體現。例如某企業的價值觀是“高效”，于是在員工的行為規范就規定“當天的工作必須當天完成。”
?
第二種類型是強化型規范。獎勵和懲罰的規范可以強化人們對組織價值觀的接受和遵循，因而是強化型規范。
?
價值觀指向行為規范（操作型），行為規范（強化型）又指向價值觀，這就形成了閉合循環。華為創始人任正非在內部講話中曾說：“華為經歷了十年的努力，確立了自己的價值觀，這些價值觀與企業的行為逐步可以自圓其說了”。自圓其說就是形成了閉合循環。一旦價值觀和行為規范構成了閉合循環，就能自我豐富和完善。
?
有明確的價值主張，并因之形成團隊的各類操作型規范和強化型規范，團隊價值觀建設的步伐就邁開了。
?
4?有所為，有所不為
?
對現代管理者來講，“有所為，有所不為”的部分要點，可總結為以下三點：
1.?用考核體制來淘汰人——領導不狠，員工不強。
?
2.?用管理制度來規范人——90%靠制度，10%靠匯報。
?
3.用價值觀來凝聚人——先有價值觀，后又凝聚力。
?
以上3點，可以說是“有所為”。如果做到了“有所為”，就可以“有所不為”。
?
以Google公司為例。在Google獨特的企業制度當中，有一項是：給予員工20%的自由時間。Google董事會在同意這項制度時認為，即使不給員工自由時間，員工也同樣會想辦法偷懶，與其偷偷摸摸，弄得大家都不開心，何不讓員工公開地、自由地支配一段時間呢？更重要的是，20%的自由時間會使員工的感受完全不同，那不再被定義為20%的偷懶時間，讓員工感到自己被尊重，感到自己在為興趣工作。
?
這個制度讓Google的員工，感覺自己不像是在一家大公司上班，而更像是在一個大學或研究機構做什么有趣的研究。同樣，Google則可以從這些享受自由的員工大腦中，源源不斷地提取新的創意和新的商業計劃，這讓我們不得不感慨，Google的做法實在是太聰明了。
?
Google公司為何能給員工如此之多的“自由時間”呢？在根本原因上，是這家公司把“有所為”的部分已經做得相當到位了。每個員工的目標是什么、規范是什么、為何而工作、為誰創造、如何評價等，如果這些方面做好了，還何必像第一個案例那樣，關心員工在QQ上聊什么內容呢？
?
一言以蔽之，什么都管的管理者，一定什么都管不好。抓住關鍵，有所管有所不管，才是管理之道。
