一個(gè)成功的企業(yè)，三要素不可或缺：戰(zhàn)略、組織和人。

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不少企業(yè)家都曾說(shuō)過(guò)類(lèi)似的話：企業(yè)最寶貴的財(cái)富，是一只優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。就連投資機(jī)構(gòu)，在看項(xiàng)目時(shí)，一定會(huì)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的重要性。

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如果我們攤開(kāi)商業(yè)的地圖來(lái)看，很容易發(fā)現(xiàn)，那些成功的企業(yè)背后，都有一個(gè)靠譜的團(tuán)隊(duì)，集結(jié)了精兵強(qiáng)將的團(tuán)隊(duì)，一定是戰(zhàn)斗力極強(qiáng)，執(zhí)行力爆表，推動(dòng)著企業(yè)成就一番事業(yè)，比如，阿里巴巴有它的“十八羅漢”，騰訊有它的“騰訊五虎”，攜程有它的“四君子”……

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一家企業(yè)，如何組建一支團(tuán)隊(duì)，并且驅(qū)動(dòng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)高效地工作？以下enjoy：

1?組建團(tuán)隊(duì)的四個(gè)基本工作

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復(fù)星集團(tuán)是從38000塊起家的，大概用了不到30年時(shí)間，就成為一家5000億資產(chǎn)的公司。我相信這個(gè)故事一定能激勵(lì)很多創(chuàng)業(yè)者，只要你做對(duì)的事，哪怕很難，時(shí)間一定可以證明它的價(jià)值。

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復(fù)星集團(tuán)在近30年的發(fā)展中，經(jīng)歷了好幾次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我們現(xiàn)在回頭看，每次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都是在系統(tǒng)上把握了對(duì)的事。

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馬云曾總結(jié)出企業(yè)的成功三要素：戰(zhàn)略、組織和人。

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戰(zhàn)略其實(shí)是做任何一件事時(shí)候的謀定而后動(dòng)，大家對(duì)戰(zhàn)略要辯證去看，明確方向和目標(biāo)，同時(shí)戰(zhàn)略也是可變的，在不同階段不斷進(jìn)化。對(duì)戰(zhàn)略變與不變的度的把握，其實(shí)決定了一個(gè)企業(yè)的生命力。

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到了復(fù)星集團(tuán)，我第一站是被派到了豫園股份，在豫園我做的第一件事就是戰(zhàn)略的調(diào)整和升級(jí)。

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不知道大家有沒(méi)有去過(guò)上海的城隍廟，豫園原來(lái)是個(gè)非常傳統(tǒng)的商業(yè)公司，是個(gè)“老八股”。而在2017年，我們啟動(dòng)了一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整，要讓豫園成為一個(gè)產(chǎn)品型的企業(yè)，成為一個(gè)以快樂(lè)消費(fèi)業(yè)務(wù)為主的企業(yè)。這樣的戰(zhàn)略調(diào)整，跨度非常大。

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當(dāng)然到今天為止我們還不能說(shuō)成功，但我們會(huì)在這條路上堅(jiān)定地走下去。戰(zhàn)略之后，另外一個(gè)支撐點(diǎn)是人，而把人進(jìn)行組合和管理的過(guò)程，就是組織。

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在這樣的架構(gòu)下，我們就開(kāi)始啟動(dòng)組建團(tuán)隊(duì)，其實(shí)是這樣一個(gè)邏輯：你要做一件事，目標(biāo)已經(jīng)有了，市場(chǎng)上也有大把的人才，你怎么把這些人和你做的事情及目標(biāo)相匹配？

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我們會(huì)用到一種方法，叫做基于戰(zhàn)略的人才盤(pán)點(diǎn)。

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第一個(gè)步驟是組織盤(pán)點(diǎn)，你要做的是親手畫(huà)一張組織架構(gòu)圖，根據(jù)不同的企業(yè)性質(zhì)、所處的行業(yè)以及企業(yè)的發(fā)展階段，選用不同的組織架構(gòu)方案，分析企業(yè)的組織能力、業(yè)務(wù)流程、不斷制定調(diào)整方案，最終形成一張完整的組織架構(gòu)圖。

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第二個(gè)步驟是崗位分析，其實(shí)就是你要找什么樣的人，做什么樣的事，人和事在組織當(dāng)中怎么體現(xiàn)、連接。這要求你明確影響關(guān)鍵策略實(shí)現(xiàn)的崗位，并對(duì)該崗位的任職者能力進(jìn)行分析和人才畫(huà)像。

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第三個(gè)步驟是繼任計(jì)劃，確保關(guān)鍵崗位都有短期、中長(zhǎng)期繼任人選，確保接任者有針對(duì)性培養(yǎng)計(jì)劃。

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在當(dāng)下的環(huán)境當(dāng)中，繼任計(jì)劃在一個(gè)組織當(dāng)中非常重要。早期在一個(gè)企業(yè)，很多人會(huì)選擇從一而終，相對(duì)穩(wěn)定，比如說(shuō)我在第一家公司整整工作了23年。但是當(dāng)下整個(gè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，整個(gè)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，包括我們所處的行業(yè)當(dāng)中很多資源的可獲得性，讓很多人不斷接受挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，職業(yè)變動(dòng)更加頻繁。但對(duì)一個(gè)企業(yè)和組織來(lái)說(shuō)，人員經(jīng)常流動(dòng)不是一件好事。

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制定繼任計(jì)劃，關(guān)鍵在于怎么設(shè)置AB角，復(fù)星集團(tuán)就是采用的AB角工作制實(shí)現(xiàn)了分工協(xié)作，讓團(tuán)隊(duì)始終保持最佳狀態(tài)、互補(bǔ)。

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所謂AB角，就是A角對(duì)某項(xiàng)工作主要負(fù)責(zé)，B角應(yīng)主動(dòng)熟悉并協(xié)助做好該項(xiàng)工作，AB角互為補(bǔ)充。這樣做既是為了企業(yè)未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備人才，也是為了維持工作的相對(duì)穩(wěn)定性。

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第四個(gè)步驟是人才規(guī)劃，根據(jù)人才盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，對(duì)組織制定調(diào)整計(jì)劃，制定人員發(fā)展計(jì)劃。在當(dāng)下，員工在一個(gè)企業(yè)組織當(dāng)中，他不但要奉獻(xiàn)價(jià)值，也要獲得自我發(fā)展。所以說(shuō)對(duì)員工的發(fā)展計(jì)劃，不管是培訓(xùn)帶教，還是職業(yè)發(fā)展路徑的設(shè)計(jì)，我覺(jué)得對(duì)團(tuán)隊(duì)組建是非常重要的。

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這四個(gè)步驟是一個(gè)團(tuán)隊(duì)組建的基本要素和基本邏輯，只有這樣，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才基本成型。

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2?團(tuán)隊(duì)成員的三個(gè)驅(qū)動(dòng)力

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在搭建完一個(gè)團(tuán)隊(duì)以后，怎么讓團(tuán)隊(duì)里的這些人跑起來(lái)？

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有三個(gè)驅(qū)動(dòng)要素很重要。

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首先是自驅(qū)，自驅(qū)力是整個(gè)團(tuán)隊(duì)、組織的源動(dòng)力。在一個(gè)組織里，我們首先要激發(fā)每個(gè)人的自驅(qū)力，員工的自驅(qū)力是讓他自我發(fā)展的源動(dòng)力。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)里員工的氛圍或者自我驅(qū)動(dòng)力很強(qiáng)，不管是管理也好，還是團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生價(jià)值也好，會(huì)非常順暢。

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如何發(fā)現(xiàn)員工的價(jià)值和他自我發(fā)展的需求？

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我在面試中，以及在和員工溝通的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)問(wèn)一句話：你5年以后想成為什么樣？或者你對(duì)自己未來(lái)的期望是什么？一定要關(guān)心和了解員工的自我驅(qū)動(dòng)，不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為，給他一些股權(quán)或經(jīng)濟(jì)利益，就一定能激發(fā)他，這些是必要的，但不一定是充分的。

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第二個(gè)是他驅(qū)，這就是激勵(lì)機(jī)制、競(jìng)合機(jī)制或者是使命感，我覺(jué)得這是土壤，充分授權(quán)、充分激勵(lì)、充分?jǐn)?shù)字化、充分透明的土壤。

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當(dāng)然，這時(shí)候的團(tuán)隊(duì)還相對(duì)比較松散，也不會(huì)涌現(xiàn)出所謂的“個(gè)人英雄”，團(tuán)隊(duì)里那些很牛的人，相對(duì)來(lái)說(shuō)可能還沒(méi)有達(dá)到最大價(jià)值的體現(xiàn)。

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這時(shí)候要談文化，文化是第三個(gè)驅(qū)動(dòng)力。文化在整個(gè)組織當(dāng)中是所有團(tuán)隊(duì)和個(gè)體的粘合劑。我們所謂的“志同道合”，是因?yàn)榇蠹夷軌蛳氲揭黄鹑ィ覀兊闹刃蚴且粯拥模覀兊哪繕?biāo)是一樣的，我們的價(jià)值觀是一樣的，這樣的工作效率肯定會(huì)高。

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通過(guò)以上三種驅(qū)動(dòng)因素，把整個(gè)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員有效地組織、激活。

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3?團(tuán)隊(duì)管理的三個(gè)關(guān)鍵詞

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有言道：“兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形。”在不確定性成為常態(tài)的當(dāng)下，市場(chǎng)環(huán)境動(dòng)態(tài)的變化，企業(yè)戰(zhàn)略不斷進(jìn)化，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，不管是團(tuán)隊(duì)建設(shè)還是團(tuán)隊(duì)管理，一定是一個(gè)動(dòng)態(tài)的行為，絕對(duì)不是一蹴而就的。

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這時(shí)候，團(tuán)隊(duì)需要保持創(chuàng)新、保持敏捷、保持活力，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)保持源源不斷的動(dòng)力。

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創(chuàng)新

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團(tuán)隊(duì)保持創(chuàng)新需要具備以下思維：

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終局思維，不要追求一步到位，要遵循思維方向，小步快走，不斷地去校正；

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回歸本質(zhì)的思維，回歸本質(zhì)有兩層重要的含義，第一，戰(zhàn)略先行，第二，客戶(hù)為先；

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跨界思維，不能用一種空曠思維，而是要打破邊界，打開(kāi)另外一個(gè)天地，會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)。

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舉個(gè)例子，2017年之前，豫園黃金珠寶集團(tuán)連續(xù)三年業(yè)績(jī)下滑，這里面固然有市場(chǎng)行情的原因，但更多的還是團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，市場(chǎng)和環(huán)境的大勢(shì)是我們做決策的依據(jù)，但絕對(duì)不能成為做不好某件事的理由。

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2017年底，我做的第一件事是重組團(tuán)隊(duì)，而重組團(tuán)隊(duì)中做的最重要的一個(gè)決定，是業(yè)務(wù)人員全部用跨界人才。我用了三四個(gè)月的時(shí)間，很快組建了一支跨界團(tuán)隊(duì)。有來(lái)自于奢侈品行業(yè)的，有來(lái)自于母嬰行業(yè)的，有來(lái)自于化妝品行業(yè)的，有來(lái)自于家裝行業(yè)的，成立運(yùn)營(yíng)管理部，建立終端管理的SOP，對(duì)整個(gè)加盟渠道進(jìn)行管理，提供現(xiàn)數(shù)字化的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)。

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兩年下來(lái)，我們業(yè)績(jī)翻倍，在行業(yè)獲得了非常好的口碑，甚至可以說(shuō)在引領(lǐng)整個(gè)中國(guó)黃金珠寶行業(yè)的一個(gè)發(fā)展，因?yàn)槲覀冏隽诵袠I(yè)內(nèi)沒(méi)有人做的事。

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這個(gè)案例背后的啟示在于，在團(tuán)隊(duì)組建的時(shí)候，要敢于打破邊界，嘗試跨界，但前提是一定要想清楚你做這件事的底層邏輯是否合理。

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今年復(fù)星還做了一件很重要的事——頂層團(tuán)隊(duì)輪崗和換崗。

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CFO條線換了一個(gè)從來(lái)沒(méi)有做過(guò)財(cái)務(wù)的人擔(dān)任CFO，CHO條線換了一個(gè)從來(lái)沒(méi)有做過(guò)HR的人做CHO，這兩個(gè)事業(yè)群都換了懂業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)端的人去負(fù)責(zé)，背后的邏輯是什么？懂業(yè)務(wù)的人去管財(cái)務(wù)，管人事，才能真正的支持到業(yè)務(wù)。當(dāng)然前提是，復(fù)星有一個(gè)專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)和HR團(tuán)隊(duì)，可以保證專(zhuān)業(yè)性。

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跨界不一定是行業(yè)屬性的跨界，有的時(shí)候是職能屬性的跨界，從做事用人，轉(zhuǎn)變?yōu)橛萌俗鍪拢嵘芾砣瞬诺木C合能力。

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除此以外，還應(yīng)該注意到，管理無(wú)常式，沒(méi)有哪一種能一招鮮吃遍天下，順勢(shì)而為很重要。

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復(fù)星并購(gòu)了很多國(guó)際品牌，為了管理好全球品牌，提出了“雙引擎”——這些品牌在國(guó)外成熟市場(chǎng)和在中國(guó)市場(chǎng)，用兩種組織模式去推動(dòng)品牌在不同市場(chǎng)的發(fā)展。

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我們?cè)谙耄p引擎這個(gè)管理方式對(duì)不對(duì)？首先，肯定沒(méi)有錯(cuò)，但反過(guò)來(lái)再想，它一定對(duì)嗎？

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眾所周知，KFC是從美國(guó)引進(jìn)中國(guó)的，但是KFC在中國(guó)的發(fā)展完全是獨(dú)立于美國(guó)市場(chǎng)，不管是組織架構(gòu)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、管理機(jī)制以及數(shù)字化系統(tǒng)，完全是基于中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的，所以KFC中國(guó)發(fā)展得很好，這是雙引擎成功的案例。

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我們?cè)倏戳硪豢觳推放茲h堡王，由美入華15年，它也是用雙引擎方式，但疫情下卻“翻車(chē)”了，3月29日，漢堡王在中國(guó)臺(tái)灣將近期推出的一個(gè)套餐命名為“武漢肺炎克星”。隨后，漢堡王中國(guó)代替道歉，并表明，漢堡王中國(guó)與漢堡王中國(guó)臺(tái)灣實(shí)際是兩家不同的公司在運(yùn)營(yíng)。

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雙引擎就一定能成功嗎？至少漢堡王不成功。

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這個(gè)案例告訴我們，管理無(wú)常式，一定要因時(shí)因事因地制宜。

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敏捷

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如果你一成不變或者反應(yīng)很慢，組織容易僵化，而且必然會(huì)被淘汰。因?yàn)楹芏嗤话l(fā)事件可能是你原來(lái)的組織承擔(dān)不了的。組織要有靈活性，要能敏捷地滿(mǎn)足外部環(huán)境的變化帶來(lái)的變動(dòng)。

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以抗疫這件事為例，體現(xiàn)的是一個(gè)企業(yè)的使命，企業(yè)的社會(huì)價(jià)值，更體現(xiàn)了企業(yè)的組織能力和應(yīng)急能力。

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復(fù)星是一家產(chǎn)業(yè)跨度和區(qū)域跨度都很廣的企業(yè)，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或是發(fā)生變化的時(shí)候，如何把這些跨區(qū)域跨行業(yè)的企業(yè)有效地組織起來(lái)？需要戰(zhàn)時(shí)機(jī)制，而戰(zhàn)時(shí)機(jī)制需要打破組織框架，建立一個(gè)臨時(shí)組織。

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復(fù)星建立起了戰(zhàn)時(shí)管理機(jī)制，我覺(jué)得有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，第一，最高管理者給予關(guān)注，但不是去參與，參與太多，事情進(jìn)展反而更慢了；第二，要有一個(gè)授權(quán)和審批的機(jī)制，這種戰(zhàn)時(shí)機(jī)制要真的給戰(zhàn)役組織充分的授權(quán)；第三，要讓更多懂業(yè)務(wù)的人有機(jī)會(huì)；第四，要有激勵(lì)，通過(guò)組織工具、機(jī)制、文化的創(chuàng)新，建立高效的組織，形成組織驅(qū)動(dòng)、激勵(lì)驅(qū)動(dòng)、文化驅(qū)動(dòng)。

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面對(duì)今年突如其來(lái)的疫情，復(fù)星第一時(shí)間成立了全球抗疫指揮部，思考并解決了三個(gè)問(wèn)題：第一，我們的業(yè)務(wù)會(huì)受哪些影響？第二，中國(guó)需要什么？第三，復(fù)星有什么？怎么把這些事串起來(lái)？

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1月24號(hào)晚上11:00成立疫情暫時(shí)指揮部，所有的復(fù)星全球合伙人上線開(kāi)會(huì)，在會(huì)議上，建立了20多個(gè)抗疫小組，分頭行動(dòng)，快速應(yīng)對(duì)。第一時(shí)間發(fā)揮復(fù)星全球化的優(yōu)勢(shì)，在全球范圍內(nèi)采買(mǎi)口罩、防護(hù)服等抗疫物資。

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在戰(zhàn)時(shí)組織中，最關(guān)鍵的是兩點(diǎn)，一個(gè)是快，一個(gè)是最高管理層發(fā)起。

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在馳援抗疫的過(guò)程中，我們發(fā)掘了一個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，什么機(jī)會(huì)？口罩時(shí)尚化。當(dāng)防護(hù)口罩成為一個(gè)必備品，那么口罩會(huì)不會(huì)成為常態(tài)化的產(chǎn)品？中高端消費(fèi)者會(huì)怎么想？中高端消費(fèi)者會(huì)想，我要戴一些好看的口罩，我要戴一些個(gè)性化的口罩，我要戴一些能夠和其他人有差異化的口罩。

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我們立即梳理手上的資源，復(fù)星沒(méi)有口罩的供應(yīng)鏈，也沒(méi)有一個(gè)品牌有口罩這個(gè)品類(lèi)，但是我們有很多服飾品牌，有很多時(shí)尚品牌。隨即，我們又成立了一個(gè)跨產(chǎn)業(yè)組建全球時(shí)尚口罩戰(zhàn)役團(tuán)隊(duì)，馬上搭建供應(yīng)鏈體系。兩個(gè)月后，推出了15個(gè)sku的時(shí)尚口罩品牌矩陣，三個(gè)月后，我們的GMV超過(guò)了兩億人民幣，凈利潤(rùn)大概超過(guò)10%。

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活力

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組織要有活力，保持活力的關(guān)鍵就是善于激勵(lì)。激勵(lì)是組織建設(shè)和組織管理當(dāng)中很重要的一個(gè)話題。

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激勵(lì)難在哪？就是有時(shí)候用不好就會(huì)走偏了。

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比如KPI，其實(shí)KPI是個(gè)很有效的工具，能夠統(tǒng)一大家的思想，把勁往一處使，用來(lái)衡量大家工作的標(biāo)準(zhǔn)。但如果大家在管理中太拘泥于KPI，就會(huì)走偏。要應(yīng)付KPI有很多方法和手段，但很多方法和手段會(huì)損害企業(yè)和組織長(zhǎng)期的利益。所以，如果什么事都唯KPI來(lái)論，就把激勵(lì)做簡(jiǎn)單了。

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所以在激勵(lì)這件事上，我們除了運(yùn)用?KPI的績(jī)效之外，也有短期激勵(lì)、中期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)、正向激勵(lì)、反向激勵(lì)和一些專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)等，跟KPI形成互補(bǔ)。

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比如說(shuō)2020年，如果按年初的KPI，復(fù)星90%的企業(yè)完不成，社會(huì)上很多企業(yè)也完不成年初設(shè)定的目標(biāo)。但我們一直不建議輕易改KPI，因?yàn)檫@也有它的嚴(yán)肅性。但當(dāng)KPI出現(xiàn)問(wèn)題，不能成為一個(gè)有效管理手段的時(shí)候，做一些專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)，一定會(huì)成為一個(gè)有效的補(bǔ)充。所以激勵(lì)要多元。

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正向激勵(lì)和反向激勵(lì)怎么理解？一種情況是，你叫一個(gè)員工做一件事，你對(duì)他說(shuō)：這件事完成了我給你加50%的工資。另一種情況是，你對(duì)員工說(shuō)：這件事你完成了，我給你加50%的工資，完不成你就走人。哪一種方式相對(duì)來(lái)說(shuō)會(huì)更有效，更能激發(fā)人的潛力？答案不言而喻，正向和反向激勵(lì)一定是相輔相成的，只有這樣的一個(gè)互補(bǔ)的機(jī)制，才能真正挖掘人的潛能。

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同樣的，精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)一定也是相輔相成的。只有精神激勵(lì)，不談物質(zhì)激勵(lì)也是不行的。

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還有一種保持活力的工具就是“271排名”，獎(jiǎng)罰分明，根據(jù)業(yè)績(jī)排名，20%績(jī)優(yōu)，70%競(jìng)合發(fā)展，10%待改進(jìn)。

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大家在談“271”的時(shí)候，絕對(duì)不能簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的只看數(shù)字，給20%的人獎(jiǎng)勵(lì)升職，將10%的人淘汰，這絕對(duì)不是閉環(huán)，我們一定要把20%獲得的獎(jiǎng)勵(lì)大張旗鼓的宣傳，讓70%的人知道做的好能得到什么，同時(shí)將10%的人也要進(jìn)行宣傳，為什么？給70%的人壓力。

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一旦把人數(shù)最多，彈性最大的70%的人激活了，企業(yè)整體的組織水平會(huì)有很大提升。

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4?怎樣在團(tuán)隊(duì)中更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力

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除了保持創(chuàng)新、敏捷和活力外，領(lǐng)導(dǎo)力也是團(tuán)隊(duì)管理很重要的方面。

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領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰H·曾格提出過(guò)一個(gè)著名的因果律：領(lǐng)導(dǎo)者-員工-顧客-公司利潤(rùn)。糟糕的領(lǐng)導(dǎo)力最終會(huì)讓公司利潤(rùn)衰落，一個(gè)具有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)頭人，對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

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領(lǐng)導(dǎo)力是個(gè)老生常談的話題，但卻沒(méi)有固定的標(biāo)準(zhǔn)，100個(gè)人就有100種管理方式，這100種管理方式可能成功，也有可能失敗。

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作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人，該如何自建領(lǐng)導(dǎo)力，如何體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力？

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首先，要有情懷，要有理念，就是我們說(shuō)的企業(yè)家精神。領(lǐng)頭人的重量，就重在這里，你要先問(wèn)問(wèn)自己，你是否熱愛(ài)你的行業(yè)，是否熱愛(ài)你的企業(yè)，是否對(duì)自己有信心，如果這三點(diǎn)都OK，我覺(jué)得你初步具備了領(lǐng)導(dǎo)力。

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其次，要有邏輯、有常識(shí)。雖然需要有情懷，但也不能老講情懷，領(lǐng)頭人的思維很重要，不能天天拍腦袋做事，今天叫往東，明天要往西。那么所謂的邏輯和常識(shí)，有4點(diǎn)很重要。

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以終為始：做決定的時(shí)候不忘初心，來(lái)確定企業(yè)的方向在哪里。

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換位思考：不管跟上司、下屬還是客戶(hù)、朋友溝通時(shí)，你要有同理心，要有換位思考的想法，如果一切以我為主，可能人家會(huì)覺(jué)得你是個(gè)非常狂妄自大的人，如果你一直這樣，沒(méi)有多少人會(huì)跟著你。我們現(xiàn)在談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力，不談個(gè)人魅力。

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否定之否定：反復(fù)思考再做決定。作為領(lǐng)導(dǎo)者，做決定一定要謹(jǐn)慎，朝令夕改，今天這樣說(shuō)，明天那樣說(shuō)，是非常傷害組織的。

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窮盡一切可能：做任何事情不要太絕對(duì)，要留有余地。

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如果做到這4點(diǎn)，我覺(jué)得你做的判斷和決策一定有人會(huì)跟著你，會(huì)相信你。

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第三，要有權(quán)威，權(quán)威來(lái)自于自律，自律建立在你的經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)性的基礎(chǔ)上。如果你不愛(ài)學(xué)習(xí)，進(jìn)入一個(gè)行業(yè)后什么都不懂，就是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是帶不好的。

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你跨界沒(méi)問(wèn)題，但跨界的關(guān)鍵是在進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)時(shí)，持續(xù)學(xué)習(xí)，快速成長(zhǎng)，形成專(zhuān)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

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自律還體現(xiàn)在做事要有邊界、有底線、有原則，保有一定的邊界感，不要做有違法律和道德的事，堅(jiān)守底線和原則，這就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭人的自律。

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最后，要有考核意識(shí)。管理上，要有紀(jì)律，有標(biāo)準(zhǔn)，而且公開(kāi)透明，同時(shí)懂得運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制管理團(tuán)隊(duì)。

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領(lǐng)導(dǎo)力不是天生的，也需要修煉，首先要修煉的，就是你的心力、腦力和體力。

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作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)發(fā)生一些突發(fā)事件的時(shí)候，你要能及時(shí)頂上，身體要扛得住，這是體力。腦力不用多說(shuō)，你的經(jīng)驗(yàn)也好，聰明才智也好，專(zhuān)業(yè)度也好，快速反應(yīng)能力也好。

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何為心力？

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我的理解，從兩個(gè)維度考慮，一個(gè)是心態(tài)，做領(lǐng)導(dǎo)你的心態(tài)一定要好，如果你容不得你的團(tuán)隊(duì)任何人比你好、比你優(yōu)秀，你絕對(duì)不是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做的是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)里的人都比你好，你才一定會(huì)更好。

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第二點(diǎn)是定力，定力其實(shí)是決定了你在這個(gè)組織當(dāng)中的價(jià)值，你能做到泰山崩于前，我?guī)h然不動(dòng)嗎？老板或者外部環(huán)境給你壓力或者說(shuō)服了你，你能不能堅(jiān)持自己既定的原則不為所動(dòng)。

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以上就是我對(duì)組織建設(shè)的一些觀點(diǎn)，包括怎么去搭團(tuán)隊(duì)，怎么用好三個(gè)驅(qū)動(dòng)力，團(tuán)隊(duì)怎么保持創(chuàng)新、敏捷和活力，以及怎么在團(tuán)隊(duì)中更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。