VUCA時代，黑天鵝、灰犀牛層出不窮，面臨不斷變化的外部環境和愈發激烈的市場競爭，“學習”一詞成了熱詞，小到個人，再到企業、大到國家都在強調學習的必要性和緊迫性，誠然，學習是我們個人、團隊和組織保持競爭力和持續發展的重要手段，對于個人和組織的重要性不言而喻。

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個人學習的手段和方法想必大家都已非常熟悉，今天主要和大家聊一聊組織學習的重要載體和方式——學習型組織（Learning Organization）。

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學習型組織這一概念來源于美國學者彼得.圣吉所著的《第五項修煉》一書，圣吉在書中開宗明義地提出：

當今的現代化組織應力求精簡、扁平化、強調彈性的自我再造和終身學習，以維持和增強自身的競爭力。

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知易行難，構建學習型組織絕非一朝一夕之功，而需要一個組織自上而下的持久努力，筆者認為，文化與氛圍的打造是構建學習型組織的基礎和關鍵，那么，我們在構建“學習型組織”的文化時應該注重哪些方面呢？

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首先是危機意識，古語有云：“生于憂患，死于安樂。”這樣的道理到現在依然是顛撲不破的真理，在跨界競爭、降維打擊盛行的今天，很多組織到死都不知道是被誰打敗的，方便面的競爭對手已不再僅僅是方便米飯、螺螄粉等同類產品，而是來勢洶洶的外賣，因此，當今的企業必須保持強烈的危機意識來倒逼自己學習和創新。

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作為國內通訊行業的領軍企業，華為一直保持著極強的危機意識，早在2000年，華為就以高達220億元人民幣的銷售額、29億元人民幣的利潤位居全國電子百強，發展勢頭正勁，就在此時，任正非在企業內刊上發表了一篇題為《華為的冬天》的文章，大談危機和失敗，發人深省：

“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦?我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了......”。

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除此之外，任正非在華為內部發表的《華為的紅旗到底能打多久》等文章也無一不是在強調危機意識對一個企業的重要性，可以毫不夸張地說，危機意識在華為近年來的高速平穩發展中發揮了至關重要的作用。

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其次，企業要保持學習的動力和勁頭，建立開放分享的文化，“問渠那得清如許，為有源頭活水來”，企業作為一個有機的系統，必須保持開放分享的心態才能維持自身的活力。這里的開放，既是指企業向市場和行業的開放和分享，同時也指內部各個子系統在資源、知識和信息的開放和共享。“兩耳不聞窗外事，一心只讀圣賢書”的學習理念和閉門造車式的學習方式已經無法滿足外部環境和發展對企業的要求，企業只有不斷地把眼光向外、向前、向新，才能獲得對自身發展有用的知識、信息。

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此外，企業作為一個擁有多個子系統的大系統，如果內部的信息資源流通渠道閉塞的話，也很難建立起一個富有活力和創新力的組織。

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騰訊的“活水計劃”幫助企業建立了一整套內部人才流動市場機制，讓信息、知識隨著人才在組織內部能暢行無阻。

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微軟同樣非常重視知識、信息和技術的交流共享。并把交流共享系統是否建立起來看成學習型組織正式形成的標準之一，除此之外，微軟交流共享采取的形式多種多樣，例如相同職能部門的經理們之間的午餐會，定期進行非正式會談、電子郵件、討論組等，其目的就是“異花授粉”，讓知識和經驗在企業內部暢通無阻地流通和最大程度地共享。

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容錯的文化也是一個善于學習的組織必不可少的文化要素，學習和創新作為一種探索性的行為，就免不了出現失敗和錯誤，如何看待失敗和錯誤也是一個組織是否是真正意義上的“學習型組織”的重要評判標準，一般的組織往往把失敗和錯誤看成洪水猛獸避之不及，殊不知創新就像挖井，一旦成功，其產生的價值會像泉水一樣源源不斷地噴涌而出，而失敗和問題正是井水噴涌而出之前的一撬撬泥土，是挖出井水必經的過程。因此，要建立一個真正的學習型組織，就應該對錯誤和失敗有一個客觀而積極的心態，能夠包容失敗和錯誤，從復盤中發掘失敗的價值，從而為以后的成功打下基礎。

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打造學習型的團隊和組織，是企業保持高質量、可持續發展的必由之路，是面向復雜環境和激烈競爭的最佳選擇，更是著眼未來的未雨綢繆之舉。只有讓成員和組織自身不斷進化和成長，企業才能不斷地取得突破，從而持久地為給客戶提供更專業、優質和高效的產品和服務。

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