如果你想要自找失敗的話，那就固執己見吧。

靈活變通本身并不是一種美德，也不是那些畏畏縮縮者的盾牌，好讓他們扯皮推諉而不做決斷。靈活變通和適應能力是領導力的重要組成部分，是超越簡單的管理能力、運作能力和技術能力之外的一種才能。

我相信靈活變通的人具有習慣性審時度勢和思考的能力，一旦環境改變，他們就會迅速地適應新環境。實際上，它是達爾文“適者生存”理論的核心理念。做人要靈活變通，適應環境。

1、可口可樂的自以為是

不愿冒風險和做事方法不靈活有相像之處，但是它們還是有一個很重要的細微差別。真正固執的人不是在規避風險。他們不僅不愿意冒險做出改變或創新，還對自己的方法固執己見，堅信自己掌握了成功的秘鑰，覺得再也不用去探索其他的成功之道了。這種情形在可口可樂公司也曾發生過。

1920年，發生了“可口可樂”的商標權之爭，那場官司一直上訴到了美國聯邦最高法院，最后大法官奧利弗·溫德爾·霍姆斯裁定可口可樂公司獲勝，認為可樂是“出自單一來源并為大眾所熟知的單一產品”。

可口可樂公司對于這一裁決欣喜過望，以為自己拿到了一道圣諭，固執地認為自己占有了產品的獨家生產權，覺得自己的這種地位是無人可以撼動的。管理層根本無法給公司描繪出什么愿景，他們認為眼下的可口可樂公司已經完美無缺了。

他們的短視集中體現在認為“可口可樂就應該采用大家熟悉的綠瓶包裝”，公司的高層把可樂這種飲料和原有的包裝當成是完全一樣的事物。在公司大約半個世紀的廣告中，都在使用那個6.5盎司容量、帶有彎弧的綠色玻璃瓶。我們覺得上帝就想讓我們用這個產品包裝，不管顧客想要什么，我們都只有這一種包裝。在“二戰”末期，可口可樂公司高管的思想是如此僵化，公司的業務停滯不前。

1886年，約翰·彭伯頓在亞特蘭大一家名為雅各布斯的藥房發明可口可樂時，并沒有把可口可樂放在綠色包裝瓶里。在彭伯頓發明可樂后的最初幾年，出售可樂的方式也很簡單，就是在藥房的柜臺上一杯杯地賣。在藥房里，彭伯頓往焦糖色的可口可樂甜原漿中沖上蘇打水現場出售。

彭伯頓于1888年去世，年輕的可口可樂公司就由阿薩·坎德勒繼承了衣缽，他把可口可樂公司的業務向美國南部擴展，但他的營銷渠道也只是通過藥店建立。19世紀末，當時的軟飲料灌裝技術還非常落后，操作不慎還會發生爆炸事故。可想而知，可口可樂公司在亞特蘭大的創業者除了加蘇打水零售以外，真沒認真想過公司該怎樣擴大經營。

1899年，本杰明·托馬斯和約瑟夫·懷特黑德等幾位年輕律師找到了坎德勒，想要買下可口可樂的灌裝許可權，并提出由他們來承擔所有可能出現的風險。因為坎德勒自己看不到罐裝飲料未來的任何前景，所以本杰明·托馬斯他們用很低的價格永久買斷了可樂灌裝權。

罐裝的可口可樂一下子就贏得了大批擁躉。到1905年年底，美國共有超過200家灌裝廠。罐裝的可口可樂在全美各地都能夠買到。小零售店和百貨商場會擺出很大的一個水缸，里面放著冰塊和涼水，還有各式各樣的軟飲，這些飲料都灌裝在同樣包裝的瓶子里。在你伸手去掏缸里的飲料時，你很難分辨出自己拿的究竟是哪種飲料。

受到灌裝商的啟發，可口可樂公司也開始意識到出售瓶裝可樂的市場潛力，就委托盧特格拉斯公司設計了一款帶有可口可樂商標的獨特瓶型。公司希望設計出一款消費者憑觸感就能從冰水中判斷出的瓶子。

盧特格拉斯公司設計出了一款造型別致、呈倒沙漏形的綠色玻璃瓶，中間部分比較寬，上下兩端的寬窄相仿。這款瓶子的設計深受灌裝商和顧客的好評。在很多人眼中，這款瓶子和這款產品已經融為一體了。

我也說過，這反而造成了麻煩。在他們看來，這個綠色瓶子和里面的可口可樂是魚和水的關系，兩者根本不可分割，它們共同代表著同一個商標——可口可樂。

與此同時，百事可樂公司的一位營銷奇才沃爾特·邁克在1939年想出了一句很棒的營銷口號：“同樣5美分的價格，雙倍分量的大瓶裝。”百事可樂開始以5美分的價格銷售12盎司裝的可樂。這句營銷廣告到處都能見到，廣播里也在播放有史以來寫得最好的一首廣告流行曲：

百事可樂，廣為稱道，

12盎司，那可不少，

12盎司，價格公道，

百事可樂，你的飲料。

百事可樂的銷量開始逐步攀升。

但是，可口可樂公司并不為之所動。事實上，當年可口可樂公司在內部交流中談及百事可樂公司時，都不屑稱呼它的品牌名，而是把它叫作“跟屁蟲”。

“二戰”后，越來越多的美國消費者都買得起冰箱了，他們可以在家里儲藏更多的飲料，所以“跟屁蟲”生產的雙倍分量的大瓶可樂受到日益增多的消費者歡迎。1947—1954年，百事可樂的銷售量翻了一番，可口可樂的銷售量卻停滯不前。誠然，和競爭對手相比，可口可樂的銷售量還是要高出一大截，但是兩者之間的差距在不斷縮小，而且可口可樂主要競爭對手的實力有了長足的進展。

但是，可口可樂公司的領導層很自以為是，他們根本沒有考慮過采用其他的瓶裝策略。他們還認為，百事可樂公司的大瓶裝可樂賣同樣的價格，容量卻是可口可樂的兩倍，那它很快就會破產。

但是，百事可樂公司并沒有破產。

1955年，面對市場份額不斷下降的尷尬局面，頑固不化的可口可樂公司最終也只得讓步。公司推出了三款不同容量的新包裝——10盎司的中瓶裝、12盎司的大瓶裝和26盎司的家庭裝。

我們的很多灌裝商也是一樣頑固不化。

1974年，我擔任可口可樂美國分公司的總裁，出于雙方的生存利益考慮，灌裝企業允許我們更改灌裝合同是非常關鍵的。這符合它們的最大利益，但是有些灌裝商就是意識不到這一點，這些人只是想著過去而不思進取。

我們的灌裝系統雖然很成功，卻很落后。到20世紀60年代末，可口可樂公司給很多大型零售商供貨的能力被大大削弱。但是很多灌裝商拿著永久的簽約合同，既不想出售或搬遷自己的工廠，也不愿意和別的灌裝廠合并。這些灌裝商執迷不悟，導致整個可口可樂灌裝體系的生命力逐漸衰竭。

為延續可口可樂公司的業務，我們不得不進一步提高產品價格，但是我們和灌裝企業的既有合同讓我們有心無力。此外，我們的灌裝企業劃分需要和我們的零售客戶分店分布相匹配。可口可樂公司需要和所有的灌裝企業重新談判。當時可口可樂公司的總裁是盧克·史密斯，在他的牽頭下我們開始了這一艱難的進程。

我們采用各個擊破的戰術，讓大多數灌裝商都意識到，如果我們不能改弦更張，就無異于集體自殺。世界最著名的產品可口可樂已經面臨危險，我們需要齊心協力來解決危機。我們做到了這一點。

當你周圍的環境已經發生改變，你卻依舊我行我素，沒有想過因時而動，那么你肯定會栽跟頭的。

2、IBM的我行我素

透過很多公司，我們都看到一些曾舉起創新旗幟的行業巨鱷因為不思進取而走向衰落；我們也看到一些身處高位的人沾沾自喜，拍著胸脯跟人保證一切運轉正常，其實公司已經緩緩地走著下坡路了。

20世紀70年代，我擔任著IBM美國分部的顧問，直到80年代中期，IBM的發展都一帆風順。它是計算機行業在《財富》世界500強中排名最靠前的。公司的高管卻被勝利沖昏了頭腦，他們認為，之前發展迅猛的大型機代表著未來的方向。他們的這一判斷在相當長的一段時間內并沒有錯。1980年，IBM預測到1995年年底，公司的營業收入將突破2500億美元大關。1984年，公司的稅后利潤達到66億美元，創造了當時所有公司的最高盈利紀錄。但是僅僅過了9年，到1993年1月，IBM就宣布損失高達80億美元。

在這9年間到底發生了什么？

IBM過于我行我素了。他們洞悉到電腦界的發展趨勢，所以早在1981年年底就已經成功地生產出第一款個人電腦。但是，他們并沒有認識到這種發展趨勢會成為日后的主流。公司內部預測到1987年年底，全球個人電腦的銷量不足25萬臺。實際上，早在1985年，全球個人電腦的銷量已經超過了100萬臺。IBM的高層不明白，或是佯裝不懂，個人電腦的營銷技巧和之前帶給公司行業領軍地位的大型機的營銷手段是完全不同的。就像指揮千軍萬馬的元帥和將軍總是想要將敵人一舉殲滅一樣，IBM的管理層在內心深處只是堅持原來大型機的營銷之道。

在整個20世紀80年代，我經常提醒IBM，我在可口可樂公司的辦公室里面見到了越來越多的個人電腦，但每次IBM的高管總會對我不屑地笑笑或聳聳肩。IBM的管理層其實就站在河沿兒，無論在那兒站多久，都不會看見這條河兩次完全一樣的狀態，因為河水總在不停地流動。歷史就像河流的下游，未來就像上游，湍急的河水中始終是機遇和風險并存。而事實上，IBM的高管一直忙于盯著下游，似乎那些漂亮、賺錢的大型機正沿著滔滔河流運往全球，他們看著自己過去賺得盆滿缽滿的業績樂不可支。

最后，IBM的個人電腦業務也黯然落幕，它的筆記本品牌ThinkPad最終出售給了中國的聯想公司。這讓人痛惜不已，畢竟IBM原先是這一業務的領頭羊。盡管IBM的表現已經有所起色，但是力挽頹勢畢竟不是易事。

在整個相對年輕而極有成長前景的電腦產業中，盡管很多公司立業的基石就是創新精神與創造力，但是它們一旦成功，往往變得故步自封，而且它們并不像IBM那樣幸運，最后很可能無法在競爭激烈的市場中存活下去。

3、不變通是一種人性的痼疾

也許，亨利·福特在很大程度上改變了美國文化，這位才華出眾的企業家的行為模式或許是向我們闡釋這種痼疾危害的最好例證。

亨利·福特成為美國最富有的人并不是因為他首創流水線大批量生產汽車的模式，盡管他用畢生的精力制造出第一輛屬于普通百姓的T型車，但讓他成為時代驕子的是他對大眾產品營銷的駕馭能力。他比同時代任何人都更清楚地看到，如果能降低汽車成本，那么就能夠把汽車從一種富人獨享的奢侈品變為大眾能夠承受的消費品。為了實現這一目標，他冒了兩個險：

首先，他不斷降低每輛車的成本來提高銷售量；

其次，當時汽車流水線裝配工人的平均日薪為2.5美元，但是亨利·福特在1914年宣布給工人5美元的日薪，這樣的高薪在當年是聞所未聞的。

現在出現了一個新商業術語——“生產型消費者”（pro-sumer），他們本身既是產品和服務的生產者，也是消費者。亨利·福特早在一個世紀前就已經預計到了這種趨勢。他把工人的工資翻了一番，在一夜之間讓汽車的消費市場擴大了許多，因為很多汽車工人的薪水高到他們能買得起自己生產的產品了。不僅如此，他還贏得了工薪階層的忠心，而之前很多工人的工作狀態并不穩定。當時，汽車行業普遍認為人員的高流動率是難以避免的，亨利·福特則用實際行動推翻了所謂的傳統智慧。

但是，僅僅過了幾年，這個富有遠見的商業領袖也開始變得固執己見，他的這種固執幾乎毀了整個公司。

他曾經宣稱：“不管你想要什么顏色的汽車，福特汽車只有黑色。”在一段時期內，這種傲慢還不成問題，但是沒過多久，人們就開始對單調的黑色車感到厭倦了。盡管在20世紀20年代，越來越多的美國人開始購買寬敞、高速、豪華和亮色的汽車，但亨利·福特還是堅守他的黑色T型車。這種狀況自1908年以來就未改變，他認為這就是美國人需要的汽車，他也不打算改變自己的觀點。

不進則退。雪佛蘭和道奇等汽車行業的后起之秀開始侵蝕福特公司的市場份額，對它在汽車行業的龍頭地位發起了挑戰。最后，福特公司內部更多理性的頭腦占據了上風，公司決定要生產一款更好的汽車。亨利·福特將主要的生產廠暫時關閉了半年，在1928年成功推出了A型車。盡管如此，當年亨利·福特的這種頑固還是差點兒將公司推向了災難的邊緣，而且公司再也沒能收回已經喪失的競爭優勢。

20世紀八九十年代，通用汽車公司和福特汽車公司繼續生產耗油量驚人的SUV（運動型多功能車），而在新興市場中領跑的豐田汽車公司已經成功研發出省油的混合動力車。豐田公司前北美區總裁吉姆·普雷斯曾經說過：

“兩個國家喝的茶模樣相同，研發能力也相同，但是全球的能源是越來越充裕，還是越來越稀缺？空氣質量是越來越理想，還是越來越糟糕？你的行動能夠更具有預見性和建設性，從而和整個社會合拍嗎？或者你只是死守昔日的輝煌而不思創新，直到頭撞南墻再清醒過來？”

每個公司和每個行業失敗的故事自然是不一樣的。不過，在各個行業中，肯定有些經營者的理念要比另一些人更加靈活、變通。

不過，對于造成一些業界大鱷最后擱淺而亡的原因卻是毫無爭議的。

蒙哥馬利·沃德公司曾是美國零售界巨頭，并在全球首創了郵購服務。公司最后的失敗完全要歸罪于一個人的頑固不化。保守的董事長曾在大蕭條時期拯救了公司，當年他就主張大幅縮減公司規模，而很多公司都在擴張。

但是他一輩子都沒能摒棄大蕭條思維，因此人們都稱他為“悲觀的斯韋爾”。他的時鐘已經定格在1929年，在他眼中，經濟危機似乎馬上就會發生。

美國共和鋼鐵公司是另一個思維刻板的典型例子。20世紀60年代，罐頭制造企業是共和鋼鐵公司的主要客戶之一，當時罐頭制造企業開始更加注重采用輕質、運輸費用更低的鋁材。共和鋼鐵公司正如日中天、財源滾滾，它應該抓住這個機會進軍鋁材加工市場。但共和鋼鐵公司的領導層頑固不化，根本不愿意放棄鐵罐生產，甚至還說鋁這種金屬“不結實”，并利用自己的能力試圖阻止鋁罐在市場上流行起來。最后的結果是公司失去了一切，龐大的共和鋼鐵公司帝國轟然倒塌。

如果你想要自找失敗的話，那就固執己見吧。

不過，我想說明這樣一點：靈活變通本身并不是一種美德，也不是那些畏畏縮縮者的盾牌，好讓他們扯皮推諉而不做決斷。靈活變通和適應能力是領導力的重要組成部分，是超越簡單的管理能力、運作能力和技術能力之外的一種才能。

我相信靈活變通的人具有習慣性審時度勢和思考的能力，一旦環境改變，他們就會迅速地適應新環境。實際上，它是達爾文“適者生存”理論的核心理念。做人要靈活變通，適應環境。