未來的領導者需要擁有清晰的價值觀和愿景，需要真實和敏捷、內在一致并且目的明確。

在我看來，未來領導者必須通過努力的自我發展來贏得領導者的稱謂。我們生活在一個尋找、甚至期待“速成”的世界，但是，領導品質的培養既不可能是速成的，也不可能是容易的。

本文強調了所有具有責任感的領導者都很可能具備的基本品質，其中一些對當前這個時代至關重要。第一個是價值觀，這里我是指個人而不是公司價值觀。

1、價值觀

很多人，特別是信仰宗教的人相信，價值觀來源于宗教，沒有宗教就沒有價值觀。這種觀點是錯誤的，因為有很多沒有宗教信仰背景的人，他們可能是不可知論者，或者無神論者，但他們依然擁有卓越的價值觀。事實上，我們真正的價值觀藏于內心，這些價值觀在最深的層面上都是通用的。

在個人發展的初級階段(很不幸，目前大部分人還處于這個階段)，人們僅僅是模糊地感觸到他們內心的價值觀。只有在面對危機時，這些價值觀才可能突然顯現出來。其他時間，這些價值觀被掩蓋在來自父母的、社會的、文化的種種成見之下。

現實中存在的公司罪惡和貪婪，證明許多有權勢的人缺乏足夠的成熟度和心理成長，以致無法覺察他們內心深層次的價值觀，更不用說在這些價值觀引導下的生活。當下的商業風氣就算不是迫使人們把關注點放在財務而不是社會或者環境狀況上，至少也在鼓勵人們去隨大流而行，這使得情況變得更糟。股東，尤其是機構股東期望和要求財務回報，而不是那些從人的角度來衡量的回報。

對于越來越多更加成熟、更受價值觀驅動的人來說，這是一種陳舊的游戲和心態，是不可持續或者說不能被接受的。這些人是未來的領導者。如果我們在乎子孫的未來的話，他們是唯一值得我們接受或者選擇的領導者。

一個訓練有素的專業教練將能夠運用一系列的練習來穿越意識的層次，促使有抱負的領導者觸及自己內心的價值觀和其他重要的品質。以教練方式探索教練對象過去的行為和激情，可以顯示出一種模式，這種模式可以在精確度和范圍廣度上進一步完善。也許，我的親身經歷可以對此做最好的說明。

1. 個人案例

1970年，我就開始自己的個人發展旅程，那時我正在加利福尼亞州學習最前沿的心理學。我認識到，在我開始探索自我和自己的價值觀，更清楚地探索社會問題之前，我首先必須擺脫來自父母、社會和文化的制約。之后，我的關注點從自己轉向他人，我對于自己先前忽視的，而現在看到的世界感到失望。

我開始傳播個人發展理念，但并不成功，因為很少有人聽過它。之后，我被卷入反越戰激進主義，開始關心無處不在的不平等和剝削。很快我就陷入了眾多問題。這段時間我很明顯是處于價值觀驅動的狀態，但是我的關注點太分散了。因為那時沒有教練，在一位治療師的幫助下，我發現了我可以有所作為的問題和我最有熱情的問題都是和公正有關。

我也關心許多其他的事，并總是支持他人去應對它們，但是很明顯社會公正是我的人生之路。我開發自己的潛意識，去探索這是否是某種意義上的治療問題，是否在我遙遠的過去，遭受過或者造成過一些不公平的事，所以試圖救贖自己。但那里什么都沒有，所以，我開始接受我的使命是盡可能地促進公正。

隨著時間的推移，這個使命變得明顯過于寬泛了，我需要將其更加具體化。所以又一次，這一次在一位教練的幫助下，我回顧了所有我最困惑和最想改變的事情的特點。我發現我所最憎惡的不公平的形式是大大小小各種形式的權力濫用，從虐待孩子到大公司欺負他們的員工、客戶和供應商。

這使我明白了我有多喜歡以及為什么喜歡大公司的教練和領導力工作。再往大了說，最讓我厭惡的是超級大國對小國家的干涉，以及他們的權力精英、他們的領導者。

我希望這個簡短的個人故事能夠解釋，如果我們最初選擇成為價值觀驅動的人，可以采取什么辦法專注于這些價值觀，讓它們引導我們重啟生命之舟的航程。

2. 價值觀驅動的領導者

我們需要由價值觀驅動的領導者——這里的價值觀是集體價值觀而非個人自私的，那些擁有具體明確的價值導向的，以使它們能夠更好地用在最合適的問題上的領導者。

如果一個企業高管突然有了一個警醒，比如內心煩躁，或者是一種無目的的感覺，他也許會想要在教練的幫助下探索他的價值觀。這時，他個人的價值觀是否與公司價值觀(我是說公司所奉行的而不是公司所宣傳的)相符這個問題可能會浮現出來。如果二者不相符，他會面臨一些艱難的選擇：離職；或者承擔起責任，改變公司現存的價值觀，使之更符合通用的、更高的價值觀；又或者，如果他級別沒那么高，他就要尋求他們如何在公司內部表達他們自己的價值觀，以造福于所有人。

理查德·巴雷特(Richard Barrett)曾在世界銀行的人力資源部門工作，設計了一個他稱為“公司轉型工具”的系統，依據一個類似于馬斯洛的模型，用來測試公司里每個人的價值觀。所有員工都需要花15分鐘從網上為公司定制的模板中選擇一組他們自己所奉行的價值觀，一組他們眼中公司的價值觀，還有一組他們希望公司奉行的價值觀。經過電腦分析后，公司會給每個人提供他們自己的價值觀清單，以及員工如何看待公司和他們希望公司如何發展的清單。后兩者之間的差別清楚地展示了哪些工作需要加強。

細分的模塊可以準確顯示不同的部門，不同薪資等級，不同性別、年齡、職務等的價值觀，這樣選定范圍內存在的弱點就會暴露出來。這個程序提供了很多我無法在這兒描述的有用信息，包括一個專門的領導力部分。

不過，所有這些信息都可以在網上或者在理查德的書中找到。這是一個很棒的系統，我推薦所有的公司教練和人力資源專業人士，在董事會或者財務總監不希望內部政策和流程發生改變時，使用這個系統。這些發現是清晰的、顯著的、深刻的，在大多數情況下是有說服力的。

然而，如果那些草擬公司使命和價值觀聲明的高管們，發現他們想往左邊走而員工想往右邊走，他們會陷入兩難的困境。強迫員工改變內心的價值觀來與公司的規定保持一致是很危險的。高管們需要考慮他們如何能更好地使公司價值觀與員工價值觀保持一致。

這實際上是責任心的轉變。在實踐中，人們通常是可以找到或者通過協商獲得能夠滿足所有人需要的價值觀表述的。

3. 原則

領導者不僅需要靠價值觀驅動，還需要能夠將這些價值觀轉化為原則，作為企業內部員工的工作指南。全系統思維與原則密切相關，任何行為都可能在沒有關聯的領域帶來意想不到的后果。這種可能性往往完全無法預測，“盡力而為”意味著一個人的行為需要在組織的指導原則范圍內進行。對于那些在個人發展旅程中走得更遠的領導者而言，這也是與領導者的存在目的相一致的。

讓我們看個例子。正如澳新銀行前任首席執行官約翰·麥克法蘭在本書的推薦序中所說，“偉大公司的領導力是基于原則的。”以下是澳新銀行在公司網站上對其價值觀的介紹：

在澳新銀行，我們的價值觀是“做好正確的事情”。

我們的價值觀是對我們作為一個組織所代表的東西的共同理解(它描述了我們在任何情況下都不愿意妥協的事情)與我們的客戶、我們的股東、社區和彼此。

澳新銀行的價值觀除了可以幫助我們取得更好的商業成就，還能規范我們的行為準則和道德規范。價值觀指導我們的行為，幫助我們在日常工作中做出決策。

我們的價值觀是：

正直：做正確的事

協作：為了客戶和股東齊心協力

負責：為自己的行為負責，說到做到

尊重：珍視每一個聲音，將客戶的觀點引入公司

卓越：做最好的自己，幫助人們進步，具備敏銳的商業頭腦

我們可以看到，這些價值觀已被表述為原則。原則的要點是，它們指導行動和行為，同時又有足夠的靈活性來處理突發情況。正如原則是相互依賴的高績效文化的重心。

2、愿 景

宏大而深遠的愿景是領導者必須具備的第2個基本品質。由于競爭的加劇和不確定性的增加，企業領導者很容易糾結于盈虧平衡問題，他們似乎被數字蒙了眼，無法將視野轉移到電腦屏幕之外，更不用說看看窗外的世界。

有多少領導者做決策時，考慮過對子孫后代的影響？這些決策是否反應及延續了舊的方式，造成更多的環境退化或社會不公，還是讓事情變得更好？

僅就財務方面而言，要求領導者應該有長遠的愿景很容易，但是如果面臨財務和愿景的兩難選擇，并且每次完成財務指標，就會獲得一大筆獎金，人們通常還是會根據實現短期財務業績的能力來選擇領導者，而不是根據他們的愿景。長遠的愿景作為一種領導者品質被削弱和低估了，這會導致更糟糕的潛在后果。

盡管現實是創新和突破總是在不同的或者更廣的視角下產生的，但在過去企業的愿景往往是狹隘和聚焦的。今天世界的各方聯系緊密，交流即時迅速，因此，全方位的系統思考已經非常有必要，而且將來它更不可或缺。這自然而然成為進一步個人成長的一個重要產出。

那么，作為領導品質的愿景是什么?

它分為兩部分：

第一部分是“展望”和夢想的能力，即要創造一個清晰而大膽的圖景，來展現在不受常規限制和阻礙的情景下，領導者所希望追求的長期未來。這從深度上包含了悠遠的時間周期，從廣度上看包含了以全系統性思維的方式來建立超越邊界的連接。

第二部分是“有遠見”，以鼓舞人心的方式傳達這種圖景的能力。通過對愿景的溝通和由此迸發出的激情，追隨者才會產生，試問無人追隨的領導者又算什么領導呢?

3、真 誠

下一個不可或缺的領導品質是真實：做真實的自己，并且不害怕在他人面前展示真實的自己。

做真實的自己是一個無止境的過程。它意味著把我們從父母、社會和文化的成見，以及我們一直附在身上的錯誤的信仰和假設中解放出來。同時也意味著把我們從對于下列事物的恐懼中解放出來：害怕失敗、害怕與眾不同、害怕看上去很傻、害怕他人會有什么看法、害怕被拒絕以及許許多多自我中心的害怕。

次級人格模型(subpersonalitymodel)對教練解決真實問題非常有用。個人持續發展的過程中有一個階段，是在有經驗的教練的幫助下學習退后一步，變成一個冷靜的觀察者。就像樂隊中的指揮，他們可以調動任何樂器或者樂團并且管理整個樂章，但是自己不演奏一個音符。這就是我們所說的自我精通的狀態，它會帶來強大的個人力量和自信。

在心理治療領域的術語里，這個地方被稱為“我”，有時被描述成我們的真我或者本我。羅伯托·阿薩吉歐利(RobertoAssagioli)定義的“本我”是純粹的覺察(自我覺察)和純粹的意志(責任)之內的地方。

在大多數時候，這是一個真正的領導者的理想境界。這是一種強大有力、無所畏懼、真誠、始終如一的狀態。不經過深入的自我發展，很少有人能夠到達這種境界。這相當于吉姆·柯林斯(Jim Collins)在《從優秀到卓越》(Good to Great)中所描述的第五級領導者，其中核心的品質包括了謙遜的個性(自我覺察)和職業的意志(集體責任)。

教練在每一次幫助教練對象變得更加具有自我覺察和更有責任感來面對一個挑戰時，他同時也在幫助她變得更加善干表達本我的品質；換句話說，她有更多的時間活得更接近她的本我，或者更真誠。

轉變不是一夕之間發生的事，也不是上兩次教練課就能發生的。它是全力以赴和長期堅持的結果，也許要經歷像“靈魂的黑夜'那樣的精通危機，但這是為了做到本我，或在大多數時間活得真實而付出的小小的代價。這里是開始領導他人的起點。絕對的真實總是與最好的價值觀和愿景密切相關。

4、敏 捷

領導者的另一個關鍵品質是敏捷。當今世界變幻莫測，因此，領導者必須具備靈活性、變革、創新和放棄過時的心愛項目和過時的目標的能力。

現在，在新的條件要求改變時，我們主動迅速改變，這是未來生存的必要手段。必須強調，這并不是在個人價值觀或真實的“我”的層面上重塑自我。

敏捷是兩方面的個人發展的成果：

一方面是擺脫來自父母、社會和文化的固有成見和舊的信念與假設的束縛；

另一方面是消除恐懼，尤其是阻礙人們對改變持開放心態的對未知的恐懼。

“未知”包括很多，例如，未知水域、無法預見的其他人的反應和整個系統的意想不到的后果。

“敏捷”一詞讓人聯想到青春和身體。這是一個普遍持有的概念，在某種程度上是現實，變老的時候，我們變得不那么敏捷。如果想要保持柔韌性，身體的每一個肌肉或關節都需要鍛煉，思維也是如此。

隨著年齡的增長，通常從30歲開始，我們就會陷入無數的小習慣模式中。相同的休假目的地、相同的酒、相同的購物日、相同的衣服、相同的上班路線、相同的餐廳里相同的菜品、相同的話術、相同的反應——這些都是僵化的例子和原因。請嘗試一下下面這個敏捷作業：

活動：鍛煉你的敏捷性

先嘗試一周——小心，它可能會成為一種習慣，每天盡量避免重復之前做的每件事，從最小到最大。列出你仍然習慣性地做的事情并在接下來的一周做出改變。

與人坦誠說出事實，而不是表面敷衍，了解出租車司機的興趣，拜訪養老院里的老人，清理籬笆上的垃圾，和街頭音樂家或街頭乞丐聊天，施舍5英鎊而不是50便士。想象你從來都不會考慮去點的菜，然后去嘗試它。

嘗試不同的事情可以鍛煉心智的敏捷性，你的身體也會受益。做了從未嘗試的事情后，你會發現自己扛過來了。畢竟，習慣是避免恐懼的重復行為。打破習慣，開辟了新的途徑，使生活更有趣，打開了新發現的大門，認識了新的朋友，甚至帶給你喜悅的淚水。

有些人會發現，在工作場所之外嘗試改變比較容易，但實際上，同樣的原則也適用于工作。

5、一致性

商業場景中的一致性通常指的是在企業中董事會成員之間必要達成的一致性，或者團隊在實現目標或共同的工作方式上的一致性。這些一致性十分重要，但是更重要的是領導者內在的或者心理上的一致性。離開這種一致性，外露的工作場景里的一致性就很難實現。

那么什么是內在的一致性呢？當然，它指的是我們的次級人格的一致性與合作性。如果企業領導者在重大決策上面臨內心的沖突，隨之而來的后果將可能是非常廣泛的。

例如，在并購或公司改革的案例中，對于決策者來說，第一個選擇可能帶來個人利益；第二個選擇可能帶來較少的個人利益但給企業和客戶帶來長遠利益；第三個選擇可能對社區、對社會、對環境更有利。

如果領導者無法消除內心的沖突，他就無法全力以赴兌現自己的選擇。他做的決策取決于他最重視什么，或者說他自己的價值觀是什么。當自我或者次級人格的不同部分持有不同的價值觀時，制定決策的過程就變成了不同價值觀爭奪主導權的沖突過程。當我們的內心發展時，我們的價值觀會出現改變或者拓展，所以這種內心沖突是我們成熟過程的自然結果。

當團隊成員有不同的目標時，團隊不可能像他們目標一致時那樣高效。但是，這一點并非完全不好。團隊中存在不同的觀點可以產生有益的討論，最終產生一個經過了多種視角下的深思熟慮的結果。但是，一旦爭論結束，每個人都要服從那個達成共識的決定。這是人與人之間的一致性。每個想做領導者的人都需要發展他內心的一致性。如果他不這樣做，其他人會認為他多少有點精神分裂，不知道該如何與他相處——他們搞不懂自己到底在和誰相處。

有時候，領導者缺乏一致性的原因和程度并不能為他自己或者他人所清楚地了解。對他們來說，他只是看上去前后不一，不可靠，不可信，或不真誠。

看看目前的企業和政治領導者，就可以明白這個問題有多么明顯和廣泛。這一點也不奇怪，因為我們所有人都或多或少存在這樣的問題。這是人類固有問題的一部分，不過如果它們被更廣泛地認識和接受，通過家庭教育、學校教育和技能訓練是能夠減輕的。

未來的領導者

因此，未來的領導者需要有清晰的價值觀和愿景，還要真實、敏捷，并且保持一致性。如果再加上自我覺察、責任感以及自信和良好的情商，這是一個強大的組合。

所有這些成分都是有機的、家庭種植的、無碳排放的。事實上，它們就在你的內心深處，只等待你去收獲。