管理有道的領導者，都做到了這五點：

1.? 首先是做一個好鄰居——所有的這些都從你所在的地方開始；

2.? 選擇的管理方法要與公司相契合，且能對公司產生良好影響；

3.? 要了解潮流并走在潮流的前沿，而不是跟在后邊；

4.? 不斷地努力去提升個人的管理水平；

5.? 認可對管理的投資，認為這就是對公司榮譽和長期經營的投資。

你可能不必非要做一個好的管理者，也可以選擇暫時逃避，什么都不做。但最后極有可能面對的現實就是，問題會自己找上門，如果真的是這樣的話那就很恐怖了。它會讓你之前因為繞開它而獲得的所有成就都付諸東流，然后在這件事上給你一個慘痛的教訓。

作為一個領導者，你就必須去關注身邊的聲音，同時也要放眼全球，只有如此，你才能在遇到緊急情況時快速回應。

我相信，每一種權力都代表一種使命；每一個機遇都是一次義務；每一筆財富都是一份責任。

——小約翰·D.洛克菲勒

1、千萬別想做就做

2001年，運動用品公司耐克承認自己“搞砸了”，此前BBC曾報道該公司在第三世界國家以極低的價格雇用童工生產。

此前多次有傳言稱耐克存在勞工問題，但BBC的報道發布之后，各種負面報道一時無兩。校園抗議、抵制活動頻發，曝光后很多大學校隊取消了跟耐克的合同。

耐克公司董事長菲利普·奈特（Philip Knight）因為在巴基斯坦、柬埔寨的血汗工廠里工作的那些十多歲的孩子的故事而備受指摘。他聲稱自己是無辜的，他對有人違反公司的雇工標準和美國勞動法的事毫不知情。他在一次企業責任報告中說：

“我們的年齡標準是世界最高的，運動鞋生產線的雇用員工的標準是年滿18周歲，配件和設備生產線是16周歲，我們的標準只會比當地的標準更高。但在某些國家，比如孟加拉國、巴基斯坦，這些標準很難得到實現，因為被雇用的工人們要么沒有出生記錄，要么出生記錄是可以隨意變更的。”

這份報告對耐克來說是一個突破，它標志著耐克在陳述其外國工廠的勞動條件時，不再延續20世紀90年代以來極具攻擊性的報告風格。2004年，艾倫·伯恩斯坦（Aaron Bernstein）曾在《商業周刊》上寫道：

“執行總裁可以發布否認報告，抨擊批評者，并在事態擴大之前派人去出問題的工廠把麻煩提前解決掉。”

自從耐特公開承認這個問題以后，耐克在這方面做得越來越好，雖然現在還有批評的聲音，但你現在再也見不到十年前那種關于體育用品制造商的負面報道了。

假設這個丑聞是在2012年而非2000年爆發的話，快速傳播的社交媒體會讓這件事產生的危害遠大于第一次。耐克公司的迅速反應和對改變的承諾，幫助其應對2000年的負面報道。但在2012年，應對消費者的指責變得更難了。

2、順應改變的風潮

當今世界，人們希望公司能夠成為良好的企業公民，希望企業領導者能成為模范管理者。人們在購買公司的產品和服務的時候，不光希望產品本身具有價值，還希望產品不會對自然環境和家居環境產生危害。人們不希望公司參與到不合倫理、令人厭惡或者別的一些錯誤的活動中去，比如雇用童工生產T恤等。

在一份蘋果設在海外生產iPad、iPod等產品的工廠潛在性不安全條件報告中，存在這樣的問題。但蘋果的品牌忠誠度極高，這就給蘋果公司留出了改正問題的時間，但你的公司就不一定了。

就像傾聽一樣，投資那些通常被視為“聲譽”的資產會讓有的領導者認為這是一種金錢的浪費，不會帶來豐厚回報。發現能夠對你的公司產生影響的社會潮流絕非易事，所以當你難以向你的股東、董事會甚至你自己，證明這種投資的正確性時，記住一點：一切都是錢的問題。

沃爾瑪在管理方面采取了一些有趣的措施。它感受到，其廣大的中產階級客戶群體對待健康食品的態度正在發生變化。對于肥胖和營養不良等問題的相關因素，公眾和政府也有了新的看法。

于是沃爾瑪發起了一項倡議，號召“惠宜”品牌的食品逐漸減少鈉和糖的用量。之所以采取一種慢速的方式去改變產品配方，是因為人們很少會注意到口味發生了漸變，但巨大的變化就會引起注意。

也就是說，比起一夜之間把鈉含量從10％降到0％，如果生產商逐漸減少“惠宜”玉米卷的鈉含量，其銷量受到的影響就會相對較小。這只是沃爾瑪開始應對食品領域社會和輿論風向變化的一種措施。他們公司甚至在數年前就已經進行有機食品生產了，真的是聰明絕頂。

另一方面，我們來看一下全食超市。它的成功清晰地向我們證明了，傾聽消費者的需求，對市場的變化迅速做出應對是極為有利可圖的。20世紀80年代，美國超市中能提供健康有機食品的公司廖廖無幾。得克薩斯州奧斯汀的四位小商人看到了消費者食品健康觀的變化，并就此認為引進超市售賣有機食品的模式時機已經成熟。

全食超市的創始人約翰·麥基（John Mackey）和雷尼·羅森·哈迪（Renee Lawson Hardy）把他們的“安心綠色食品商店”與克雷格·威樂（Craig Weller）和馬克·斯基爾斯（Mark Skiles）的“克拉克斯維爾綠色果蔬商店”合并到一起，成立了全食超市。全食超市最開始只有19位員工，但很快就大獲成功。

如今，全食超市共有超過100家分店，我常去的是紐約城里哥倫布圓環（Columbus Circle）附近的那家門店。那家超市太受歡迎，不得不豎起牌子告訴顧客購物的最佳時段。

這家超市在美國環境保護署的“25家綠色力量合伙人”名單上位列第三名，請不要會錯意，當然也有人對全食超市持批評或否定態度。偶爾也會在媒體上曝出一些很奇怪的報道，但公司會努力去應對問題，解決消費者憂慮。麥基制訂了一系列規則，持續參與商店的供貨和可持續性實踐活動，以此滿足消費者和股東的訴求。

3、規模并不重要

如果你經營的是一家規模很小的企業，你可能會想：“這不適合我，我要考慮的事情太多了，沒有時間想可持續發展的問題。”那你就再想想，每家企業，不論大小，都要關注管理。

企業可以像全食超市一樣，將可持續發展作為公司規劃的一部分，也可以更關注可持續發展的外延，關注慈善工作或社區服務等問題。企業可以對所在地社區產生積極效應，而且通過加強管理，企業還可以以一種獨有的方式，在消費者中產生有力的影響。這可以讓企業與當地的優秀媒體建立長期合作關系。

但好處不止于此，每家企業的蓬勃發展都離不開一種邏輯，那就是：做好事就是做得好。“不論大小，你要做的就是去做一些可以讓這個世界變得更美好的事情。千萬不要止步不前”，積少可以成多。

約翰·謝格里安（John Shegerian）是電器回收國際網（electronicrecyclers. com）、1800Recycling.com網站的創始人兼CEO，他有一種獨特的商業模式。他雇用的人里有10％有犯罪記錄，他想再給這些人一個機會，這很有可能也是這些人最后的機會了。在謝格里安的社會創新精神和積極態度的帶動下，電器回收國際網成為全美最大的電子廢棄物回收公司，收益不斷攀升。

一站式環保（OSE，www.onestopenv.com）的創始人兼CEO香農·瑞利（Shannon Riley）是這個全方位環保服務公司的領導者、戰略制訂者和技術支持者。他的公司專注于企業的環保問題。瑞利十分注重社責任和改善社區問題，OSE曾參與過伯明翰和阿拉巴馬市伍德洛地區綠化項目的協調與輔助工作。OSE的員工每周都會到當地一所小學義務支教，從而服務當地教育系統。

此外，瑞利本人還在周邊的兩所學校創立了一個回收項目，向學生們普及垃圾回收的重要性，并向學校提供垃圾回收箱。OSE相信，社區繁榮是公司繁榮的前提，而OSE的經營狀況則證明了這一點。這家成立于1999年的公司，在瑞利的管理下，已經成為美國最好的一家全方位環保服務公司。

4、做好事是一種投資

實現好的管理的關鍵其實十分簡單，但確實需要關注。這也是為什么全世界最大的公司里，有超過150家公司設置執行總裁級別（副總裁及以上）的可持續發展方面管理人員來關注管理和環保問題。這不再是一個邊緣問題。

我們必須承認，在進行管理時，我們總會遇到一些讓人失望的情況，這會耗費掉你很多時間，花掉的錢也不計其數，除非你的公司是經營可持續發展產品的。從長遠的角度來看，忽視可持續發展管理問題的代價會非常高。然而，這確實是目前很多企業發展的方向和終點。

你在考慮管理問題的時候，可以考慮以下三點：

1）關注社會變化及趨勢：把細微變化看在眼里，認真對待可能會對你的公司產生影響的消費者行為。

2）真實地展示你的管理藝術：要在你真正關注的項目上下功夫，在與企業有關聯的項目上下功夫，在行業公認的最佳實踐上下功夫。

3）參與社區活動：包括宣傳你所做的項目，也包括傾聽消費者的反映和需求。

5、節約不僅有趣也有利可圖

休閑裝備公司（Recreational Equipment Inc.，REI）成立于1938年，是一家會員合作企業。該公司出售各種精巧的戶外裝備和服裝，其中也包括他們自有品牌的產品。除此之外，他們將環境保護作為公司商業戰略的一部分。

他們公司的愿景是，在優化戶外活動體驗的同時保護自然，這是他們成功不可或缺的因素之一。

REI示范了一個企業改變世界的途徑。他們可以將自己的環保價值觀傳遞給客戶，然后賺取利潤。REI出售的所有產品，都有100％的客戶滿意度保障，這是我喜歡他們的地方。REI所做的還不止于此，他們還捐獻了數百萬美元用來支持環境保護事業，還會派出志愿者隊伍參與修建戶外小徑、清潔沙灘、重建動物棲息地以及其他的一些環保項目。

這些人大多是他們的會員、消費者或者是公司的員工。REI一直以一種真誠的態度對待自己的使命和價值觀，這也幫助他們在《財富》雜志的“100個最優雇主”榜單上贏得一席之地，而且他們從1998年開始有這個排名的時候一直持續上榜。

我們認為保護自然環境，鼓勵人們參與戶外活動、關注環境都是符合REI長遠利益的舉措。

——賽麗·朱爾（Sally Jewell）

你可以支付20美元的會費加入這家總部位于華盛頓的個人持股公司。即便只花了這么少會費，合伙經營會員依然可以參與公司董事會投票，也可通過每年在REI購物的退稅支票分享公司利潤。

比起其他零售模式，這種方式能讓消費者產生一種更加強烈的參與感。何樂而不為呢？REI公司CEO賽麗·朱爾表示，2011年初，REI公司共向它的470萬活躍會員支付了9980萬美元紅利。

因為合作經營的會員對REI的企業價值觀十分認同，REI的會員體系已經為其貢獻了將近300萬小時的志愿服務時間，主要志愿服務范圍包括公園、休閑區和自然空間。在董事會的支持下，REI每年會拿出經營利潤的3％用于支持和鼓勵這些活動。

REI一直在做一些與可持續發展相關的事情，比如節約能源；REI還是一個有企業社會責任的公司，比如REI會十分關注海外制造商的勞動條件。但這些并不是朱爾自己的想法。朱爾在2009年參加一次企業道德學院的圓桌會議時表示：

“我們認為保護自然環境，鼓勵人們參與戶外活動、關注環境都是符合REI的長遠利益的。從現在算起，你的公司如果想要再為戶外運動愛好者服務100年，甚至更久的話，首先得有戶外運動愛好者，其次還得有開展戶外運動的自然環境。”

除了給無數環保項目捐助、鼓勵會員和員工參與志愿服務以外，REI在其設立門店的地區，都會發展規模龐大的適合當地情況的項目。REI 80％的銷售收入來自門店零售，其余的20％來自網絡購物。朱爾很確定地說，REI是一個很好的鄰居，因為公司會為很多戶外賽事、家庭活動以及課堂教學提供贊助，這些項目涉及的可能是皮劃艇，或者是騎單車，也有可能是自然攝影等。

2012年9月的時候，該零售商對外宣布：截至當月，公司年內已經捐出了3 900萬美元用于支持美國各地組織的戶外活動志愿者項目。這種方式也讓企業從很多方面受益。2011年，REI的年度報告稱，公司的銷售收入增至18.4億美元，同比增長了8.4％。