如果你閑逛的時間足夠長，你就會發現，好景致和好主意從來不會消失，它們會“進化”，以新的形式表現出來。

因此，研究人員保羅·勞倫斯和杰伊·洛爾施在五十多年前提出的兩大組織成長問題依然有鮮活的生命力：組織如何分化成有價值的次級單元（或稱亞單元）；一旦分化，又該如何把各個次級單元整合進公司的統一行為。

分化和整合，這兩個都是領導者的核心任務。兩樣都很難完成，并且越來越難，因為亞文化的影響越來越大了——無論是在國家或組織中，還是在職場上。

可是新意究竟在哪兒？為什么要花時間重彈老調？有什么領導者應當知道的新東西嗎？最重要的“新東西”就是，如果你將組織分化出來的單元視作“亞文化”，而不只是單純的“小組”，或是較大型公司文化的結構性分支元素，整合問題會變得更加復雜。

近幾十年中，我們發現，公司文化其實只涵蓋了有限的核心價值觀，組織的實際職能和效能其實是亞文化復合作用的產物。強有力的公司文化未必能產生強有力的復合作用；因此，未來的領導者必須學會融合強勢的亞文化，讓它們聯合起來發揮作用。這是一個更困難的整合問題。

換句話說，組織分化就是如何將人力資源按照區域、市場、職能、專長等維度劃分成亞文化。組織整合就是要創造出強有力的公司文化，來對抗亞文化的離心力和競爭，并且以共同目標為核心，將它們融合起來，發揮協同作用。

實際上，我們卻忽略了一個同樣明顯的事實：組織的每個層級、每種職能、每個地理區域也會形成各異的亞文化。

領導者的核心職能是文化管理，這不是膚淺的所謂“創造”某種文化，而是將領導者的行為和環境反應相結合，實現想要的文化。這個觀念已經被越來越多的人接受。然而，有一點人們理解得還不夠：文化管理也包括讓亞文化群體的行為圍繞組織目標，協調運作。

需要強調的是，這不是文化創造，也不是文化變革，相反，它是文化的進化。因為，但凡是有歷史的組織，必定已經有了確立的核心管理層和公司文化，而且也一定存在某種亞文化的分布，它們已經知道該如何相處，誰都不會輕易屈服。在“進化”的含義中，既包括了整體公司文化的新元素，也包括了亞文化之間的協調配合。

1、通用食品公司的亞文化融合

幾年前，我曾和通用食品的管理發展總監貝蒂·杜瓦爾一道工作。我們的重點是管理發展問題，但是這跟通用食品公司的文化息息相關。

占統治地位的亞文化是“營銷”，看重的是產品管理部門的風格和技術。產品經理們都是自視甚高的年輕MBA,他們認為公司的未來掌握在自己手中，未來的接班人就在他們中間。通過市場調査、選擇合適的廣告、精心的產品設計，這種亞文化圍繞著市場研究形成了。

位次一等的亞文化是“生產”，看重的是可靠性和成本控制。這個亞文化之所以特別重要，是因為在當時，制造領域中關于人性面的一些最偉大的創新就誕生在通用食品，它是基于卡特·勒溫（Kurt Lewin）和他的學生們對群體動力的深刻洞察而產生的。

另一個附屬地位的亞文化是“銷售”。銷售員們去超市作調査，觀察店面經理如何擺放貨品、客戶對貨架位置有什么反應。他們經常帶回一些在他們看來很重要的信息，比如顧客對產品的印象、應該如何做廣告等。

但是，營銷部門的人經常無視這些數據，而是相信他們自己做的市場調查。我就不止一次地在會議上看到過，資歷不深的高傲MBA產品經理無視銷售員們的忠告，結果這些有經驗的銷售員只得十分窩火地走開。這就是個典型例子——由于亞文化群體之間沒有好好配合，信息不斷地流失了。

那么，在通用食品，有沒有凌駕于一切之上的公司文化呢？

實際上是有的，而且它是營銷亞文化和財務亞文化的融合產物。它主要表現在公司的年度營銷計劃會議上，每個產品小組都必須過這一關。

在這次會議上，每個產品小組需要面向公司高層作營銷計劃的演示。演示成功與否關系著年輕的產品經理們的前途，有可能造就他們，也有可能毀了他們。所以，他們會花半年（甚至更多）時間來撰寫計劃，不斷改進計劃和演示的水平。

公司高層從營銷效果和財務分析兩方面來評估營銷計劃。而且高層對產品的最終定價有絕對的控制權，這并不奇怪。產品經理可以對任何其他因素提出建議，結果可能會有些微調，但基本上都能通過。但是唯有在定價上，公司高管非常鐵腕。對此，產品經理往往十分無奈。

公司給予各產品部最寬松的空間，并仔細選擇經理人——他們會相互競爭，但是也很愿意在組織中做個“好公民氣這兩條措施將產品亞文化之間的沖突減至最低。

另一項融合亞文化的策略是調崗——高潛質的經理人會在各品牌分部之間輪崗。大多數產品經理認為，如果在兩年之內沒有得到晉升，就是自己的失敗。通過輪崗，這些經理們可以理解不同的亞文化。遇到公司必須作出某些決策的時候，高層們就可以放心了。

通用食品漸漸發展壯大起來，市場從國內延伸到了國外。于是地區和國際的文化差異出現了，行為規范、工作習慣、消費者喜好都不一樣。在我的記憶中，伴隨這些變化成長起來的總裁們要面對浩繁的文化管理和文化進化工作。20世紀70年代，哈佛商學院的艾倫·謝爾登（Alan Sheldon）應邀設計了一項重要的組織發展行動，幫助公司高層解決一些戰略沖突問題。

通用食品公司的總裁職位下設了好幾個副總裁，但不少資深副總裁對公司前途卻意見不一：公司究竟是應該成為一家本土的食品公司，還是發展成一家國際化的食品公司？或是一家以創新為主導的食品公司？

每個方向的背后都有一位副總裁強力支持，公司總裁發現，他們其實代表著不同的文化單元——彼此之間互相不了解，也互相看不上眼。爭執持續了幾個月，可是絲毫沒有消解差異，因為他們都是基于不同的文化背景來考慮問題的。

總裁決定，公司需要發起一項能夠創造共同語言和達成共識的運動。于是，一項名為“德爾菲”的行動應運而生。可能的公司發展方向均被詳細描述出來，后面附著一張調査表，要求每位參與者預測這個方向的未來。關鍵之處在于，要是他們不好好研究每個方向的話，就沒法作出負責任的預測。接下來，預測結果被拿出來公開討論。

經過充分討論，副總裁們了解到彼此的想法之后，另一套預測問卷發了下來。整個過程進行了6個月，結束后，公司又進行了一次戰略回顧。這一次，各方意見終于融合了，因為此時他們已經達成了共識。最終決策并不是看誰的辯論技巧最好，而是基于對各個發展方向的詳盡分析。

2、其他案例：亞文化的戰爭

凱撒醫療集團。我曾和位于奧克蘭的凱撒醫療集團合作過，這個組織中有兩種截然不同、彼此對峙的亞文化。公司的保險業務是傳統的層級式結構，核心是財務；而醫療業務采取的是民主模式，每個單元的負責人都是選舉出來的。隨著組織的發展，這兩種亞文化都想壓倒對方，占據主導地位。結果并不難預料——財務亞文化勝出了，因為組織的整體文化是基于財務目標的。

亞文化問題導致公司分裂，惠普公司正是這樣的例子。這家公司原本是憑借測量和儀器起家的，涉足電腦行業后，它發現電腦這一行的風格和方向都和原先的文化大相徑庭。雖然兩種都是“工程技術型文化”，但是核心技術卻大不一樣，這導致雙方的技術和管理風格差別很大。

分歧的結果就是安捷倫（Agilent）脫離了惠普。前者秉承了原來的文化，惠普品牌則繼續留在電腦行業。如今，安捷倫和惠普完全是風格迥異的兩家公司。

再看DEC電腦公司的例子。DEC倡導獨立，于是，基于各個工程技術小組的亞文化蓬勃發展起來。肯·奧爾森（Ken Olsen）是公司的創始人之一，長期率領DEC,他是個營造創意氛圍的天才，讓創意能力極強的工程師們如魚得水。他還堅信內部競爭，并且放手讓市場來決定競爭性產品的命運。

連續25年，公司取得了巨大的成功，因此，工程技術方面的領導者變得非常強勢，以他們為中心的亞文化蓬勃興盛。隨著市場慢慢朝著商品化、高效率、成本控制的方向進化，奧爾森發現，亞文化沖突已經無法控制，并且無法解決自身的問題。公司因此無法集中運用資源，適應變化的市場，最后以失敗而告終。令人啼笑皆非的是，從DEC出來的經理人們依舊信奉著原先的文化。

汽巴-嘉基公司（Ciba-Geigy）是個有趣的例子——亞文化讓母公司無法消受。回溯到20世紀70年代末期，為了提高營銷能力，公司管理層讓美國分部成立一家消費品公司。于是公司并購了Airwick,一家專門生產祛除異味產品的公司，產品涉及地毯、家具、寵物去味等等。

幾年后，這個子公司在美國市場和歐洲許多國家運營得相當成功，然而汽巴-嘉基公司卻把它轉賣給了Reckitt & Coleman,原因是公司高層對它的企業形象十分不滿。汽車—嘉基公司給自己的定位是尖端科技為主導的化學品公司，致力于解決世界上的“大問題”，比如通過農藥制品紓減饑餓問題、開發新藥治愈人類疾病。區區空氣清新劑的形象顯然與之嚴重不符。

我還有種感覺：如果公司形象被人等同于Airwick,這甚至冒犯了瑞士給人的感受，因為“瑞士的空氣很潔凈氣無論怎樣，從財務角度和市場角度應當保留Airwick的呼聲終究沒能敵過公司的技術先導形象。

3、三種重要的亞文化類型

近期研究顯示，所有的組織都有三種與生俱來的亞文化，只要組織想順暢運作，就必須調和它們。在高科技制造型企業中（比如核能或化學品工廠），這種結構最為明顯，但是某些亞文化類型甚至在非營利機構中也能找到。

1.運營型文化：它建立在每日的運營操作基礎上以及對不可避免的意外狀況的管理——即使是在精心設計的系統中，總會出現這種意外。屬于這一亞文化的人群對自己的意外狀況處理能力深感自豪。

2.工程技術型文化：它以工作和組織架構設計為核心，在理想情況下，設計者寧愿把所有步驟都變成自動的，因為他們認為癥結全在人身上——因為人才會犯錯。

3.管理型文化：它主要關注財務指標，其邏輯前提是：如果財務沒有管好，組織根本就無法立足。

組織面臨的問題是，如何讓這些亞文化協調運作，作出最大貢獻，而不是去判斷誰對誰錯。想要讓工程師或CEO變得“人性化”是沒什么好處的，因為最理想的狀況是讓工程師把創意發揮得淋漓盡致，CEO兢兢業業地管好財務工作.對領導者來說，最關鍵的就是要懂得如何管理不同亞文化之間形成的動態狀況,讓它們協調一致，取得最佳績效。

4、亞文化動態

亞文化源自兩種因素——共同的專業背景、共同的經歷。

例如，工程部或研發部門的文化形成要看這些科學家和工程師們在進公司前的教育背景，還有在公司里的工作經歷。總部財務部門的文化形成看的是成員們的教育背景、晉升過程，還有在公司里管理財務問題的共同經歷。

一旦亞文化建立起來，就會被公司內的角色加強。研發部門會維護創新精神，鼓勵成員們有個人主義精神，甚至會允許他們打破某些公司的常規，比如穿著打扮和工作時間。財務部門則要讓銀行、投資方、股評家們開心，因此他們會將所有決策都轉化成財務上的成本——收益公式，并圍繞這些問題建立起一套語言和概念結構，對公司其他人感受到的“人的問題”總是顯得有些漠不關心。

在線性組織（line organization）中（銷售和制造部門也有采取這種組織結構的），亞文化的產生更加側重共同經歷，而不是專業背景，在很多組織中，每一個層級都會圍繞其任務和角色發展出相應的亞文化。因此，你可以在小時工、工會成員、一線督導、中層管理、高層管理等群體中發現亞文化的存在。

在前文列舉的所有例子中，都有一個顯著的特點：解決這些問題不能靠權力施壓，也不能靠講道理。你不能“命令”某種文化改換思維方式。要是人們由于工作中所用的技術或是教育背景而形成不同的群體，你沒法命令他們用同一種方式看問題。

5、融合亞文化

領導者必須關心如何建立跨文化協作的問題。

或許，最近有位人力資源經理一語道破了真相：她任職的公司是由一家英國石油公司和一家俄羅斯石油公司共同組建的合資企業，有人問起她是如何讓俄羅斯人和英國人相互理解的，她回答說：“強制他們溝通。”如果兩個亞文化群體的成員根本不了解彼此，協調和融合就是空談。

我希望補充兩條原則：讓他們面對共同的難題、開展對話（而不是討論或爭論）。我說的“對話”，是要最大限度地消除爭辯，盡力理解對方為何會抱持那樣的觀點。如果沒有這類對話，沒有它創造出來的氣氛，單憑強制溝通或共同難題是不會實現雙方理解的。

領導者要做的是建立渠道——布置任務、成立委員會、進行事后回顧分析——讓來自不同亞文化的人們協作完成任務。然后，通過例子或正確的指導,領導者必須確保任務是在促進各方了解的對話氛圍中完成的。

通用食品公司的“德爾菲”行動是個有趣的例子，它通過相當正式的途徑創造了對話。領導者們也應當想出其他方式或更簡單的方式，在組織中建立跨文化的對話。不管在什么情況下，領導者們必須意識到，組織的管理工作越來越有賴于對亞文化的認識和管理。