對于每個人來說，迎接領導力的挑戰是每個人每天的事情。我們知道，如果你愿意，并且知道如何領導，那么，你就能夠領導。意愿取決于你，我們將竭盡全力為你的領導力發展提供支持！本文作者闡述了卓越領導的5五種習慣行為，希望能夠對您有所助益成為一名優秀的管理者，以下，Enjoy：

我們在任何地方都能夠找到卓越的領導者。同時，我們發現，在那些最好的組織中，每個人，不管有什么頭銜和職務，都被鼓勵像領導者那樣行動。因為在這些地方，人們不僅相信每個人都可以成就卓越，還從方方面面去發展他們的才能，包括他們的領導力。他們不贊同那些阻止人們發展領導能力和組織創造領導力文化的謬見。

從20世紀80年代開始，我們請人們講述他們處于最佳領導狀態時，他們是如何做的。通過我們對幾千例個人最佳領導事跡的研究，我們發現，不管時代和環境如何不同，能夠領導他人開創出一條新路的人，都具有相似的經歷。雖然每位領導者的經歷各有特點，但都存在著共同的習慣行為。我們把這些共同的習慣行為提煉出來，形成了“卓越領導五種習慣行為”。為了在組織中創造卓越成就，領導者應當展現出以下5種習慣行為：

1.以身作則

2.共啟愿景

3.挑戰現狀

4.使眾人行

5.激勵人心

這5種領導習慣行為不是我們的研究對象或某些精心挑選的明星才擁有的專屬特質。領導力并不關乎性格，而關乎行為。任何人在面對領導力挑戰的時候，都可以展現出這五種行為。領導力是帶領他人和組織到達從未到過的地方。挑戰讓人們超越平凡，成就卓越。

1、以身作則

職務可以任命，尊重要靠贏得。

當特里作為房地產解決方案提供商米勒·瓦倫丁集團的副總裁時，他們需要在從未有過的短時間內舉辦一個重要的社區開業活動，這就需要“全體人員”的努力。最讓整個團隊震驚的是，特里脫掉外套，擼起袖子，不怕臟累地投入工作。“特里的行為告訴我，領導力與頭銜和職級無關，”他的一名直接下屬說，“而是責任心和樹立一個積極的榜樣。”

我們收集的所有案例中都印證了這種觀點。“在一天結束時，”思科的人力資源經理托尼·雷佳諾，從她的最佳領導經歷中回憶道，“領導力是指你的行為是如何影響他人的。”卓越領導者們知道，如果他們想要獲得承諾并達到最高的標準，他們就必須先成為他們期望別人做到的行為的榜樣。

要想以身作則，你就必須先明確自己的指導原則。你必須澄清自己的價值觀，找到自己的聲音。當你弄清楚你是誰，你的價值觀是什么，你就能為這些價值觀發聲。正如西北互助人壽保險公司的財富管理顧問阿倫·斯皮格曼解釋的那樣：

“在你成為別人的領導之前，你需要清楚地知道你是誰，以及你的核心價值觀是什么。一旦你知道了這一點，你就能夠清晰地傳達這些價值觀，并愉快地和他人分享這些價值觀。”

阿帕納·蒂瓦麗是世界上最大的電子商務零售商之一的高級經理，她發現：“我和別人談論我的價值觀越多，他們對我的了解就越清晰。”當然，她也意識到，不僅她的價值觀是重要的，團隊中的每個人都有指導他們行動的原則。作為領導者，你必須確立團隊的共同價值觀，這需要讓每個人都參與創建價值觀。阿帕納說，這樣做“讓人們踐行自己認同的價值觀就會變得相對容易”。

另一個好處是，“當人們做出不一致的決定時，處理起來也就不那么困難了。當一個價值觀被違背時，領導者必須做些或說些什么，否則就會被大家解讀為這沒關系，讓價值觀被踐踏。”

因此，領導人必須樹立榜樣。領導者的行為比語言更重要，它能夠反映出領導者是否認真對待自己所說的話。言行必須保持一致。

2、共啟愿景

當人們向我們描述他們的個人最佳領導經歷時，他們講述的總是那些他們為組織描繪了一個激動人心、富有吸引力的未來的時刻。他們有愿景、有夢想。他們自己絕對相信這些夢想，并且相信他們有能力讓奇跡發生。每個組織、每次社會運動，都始于一個夢想。夢想或者愿景是創造未來的力量。

領導者展望未來，想象令人激動的崇高的各種可能。在某種意義上，這意味著領導者對過去有清醒的認識，同時在還沒有開始做某件事以前，就已經能夠在大腦里“看到”事情的最終畫面，就像設計師繪制藍圖或工程師構建模型一樣。阿杰伊·阿格拉瓦（Ajay Aggrawal），作為甲骨文公司（Oracle）的項目經理，他說：

“你必須與他人認為有意義的事情連接起來，并創造出人們實現偉大目標的信念。否則，人們可能無法看到他們工作的意義，不清楚他們也在為偉大事業做出貢獻。”

承諾來自激發，而非命令。領導者要描繪共同愿景，感召他人為共同的愿望奮斗。

瑞茨曼醫藥公司的人力資源副總裁斯蒂芬妮·卡普倫告訴我們，這個在超過25個地區擁有門店的家族企業，是如何要求人們在每個店面和每個部門創建一個他們對未來愿景的圖景的，然后把所有這些融合在一起創建一個共同的愿景（以及新的品牌）。“我們勾畫出了大畫面，”她說，“讓每個人都能看到這個大畫面，他們就能明白卓越服務是什么樣子的，以及他們在其中的角色。”

有太多的人認為，創建愿景是領導者的工作，而現實是，像瑞茨曼醫藥公司的員工一樣，他們想要參與到這個過程中來。這種自下而上的方法比宣揚一個人的觀點要有效得多。

領導人通過向下屬展示什么是共同的夢想，以及如何實現共同的利益，來建立起共同的使命感。當領導者表達出對愿景的激情和興奮的時候，就點燃了他人身上同樣的激情。

3、挑戰現狀

挑戰是成就偉大的熔爐。每個最佳領導力實踐案例都包含了一次改變現狀的經歷。沒有人能在保持現狀的前提下成就卓越。不管具體情況如何，他們都需要通過戰勝逆境、擁抱機會來實現成長、創新和改進。

領導者是先行者，渴望邁向未知的世界。但是領導者并不是新產品、新服務或新流程的唯一創造者和創意來源。實際上，創新更多地來自傾聽而不是告知。你必須不斷地留意自身和組織之外的世界，注意到新的、創新的產品、流程和服務。領導者需要通過捕捉創意和從外部獲取創新的方法來尋找改進的機會。

領導者不會坐等命運之神對他們露出微笑，他們主動冒險前行。

創新和改變意味著要不斷試驗和冒險，所以，你的主要貢獻在于營造一種大膽嘗試的氛圍，識別好創意，支持那些創意——愿意挑戰和改變現有的體制。有一種應對嘗試過程中潛在的風險和失敗的方法，那就是不斷取得小小的成功，從實踐中學習。

麥肯錫公司倫敦分部的項目經理皮埃爾弗朗西斯科·瑯茲回憶起在北非幫助客戶成功改善銀行信貸流程的經歷，就是把一個復雜的項目進行細分，以便他們能找到一個切入點，弄清楚什么是可行的，觀察如何在項目推進的過程中學習改善。他說：“我們向客戶表明，我們有辦法來推進工作，這極大地增強了他們對這個項目的信心，以及他們參與其中的意愿。”

學習和領導者成就卓越所采取的方法之間有著極強的關聯。領導者總是從錯誤和失敗中吸取教訓。生活就是領導者的實驗室，卓越領導者會利用它盡可能多地進行各種實驗。

4、使眾人行

單靠一個人的力量，偉大的夢想無法變成現實。實現夢想要靠團隊的努力，要依靠精誠的團結和穩固的關系，要有非凡的能力和沉著的決心，還要有團隊合作和個人的責任。

Stealth Technology創業公司的聯合創始人Sushma Bhope說：“授權你下屬。”就像許多人在回顧自己的個人經歷時一樣：

“沒有人可以獨自工作。根本在于，對所有的想法保持開放，并在決策過程中給予每個人發言權。項目中的一個指導原則是，團隊比團隊中任何個人都要重要。”

領導者通過建立信任和增進關系來促進協作。領導者必須讓所有與項目有關的人都參與進來，即所有與項目結果相關的人。

溫蒂·馬謝洛是美國國防部國防合同管理局的負責人，她在一個全球范圍600余人參加的培訓會上表明了“一個團隊一個聲音”的重要性。為了達到這個目的，她要求所有與洛克希德·馬丁公司簽訂合同的人都站起來。房間里有1/3的人站了起來。她說：“在會議期間，找到你需要與之合作的同事，坐在一起，分享你們的經驗和專業知識。”

然后，她要求那些與波音公司合作的人起立，接下來是諾斯羅普·格魯曼公司、雷神公司及其他類似的公司。每次，她都會說同樣的話，當人們意識到他們不是一個“有共同聲音的團隊”時，你就能聽到他們的嘆息。正如溫迪所說：“只有當我們與他人建立起更深入的關系時，才會形成一個團隊一個聲音。”

領導者清楚地知道，如果追隨者感到自己弱小、依賴他人或者與人疏遠，他們就不會盡其所能，或者在很長的時間里停滯不前。領導者要通過增強自主意識和發展能力來增強他人的實力，他們會將全部的力量使出來，甚至超出他們自己的預期。

領導者要把注意力放在滿足他人的需要而不是自己的需要上，這樣才能建立起大家對領導者的信任。人們越信任自己的領導和同事，就越敢于冒險、愿意改變，不斷繼續前進。

領導者要創造一個環境，正如Nest公司的材料項目經理安娜·薩德森告訴我們的那樣：“每個人在表達自己觀點的時候都感到很舒暢，因為團隊成員感到自己獲得了授權。這種舒暢感對于制定決策和促進協作至關重要。”她解釋說：“當對話從一個‘豎井’變成一個開放和協作的空間時，人們之間的關系會變得更親密，更有韌性。”當人們獲得信任，擁有更多的信息和授權時，他們就更有可能全力以赴地創造非凡的成果。

5、激勵人心

攀登頂峰的路程艱辛而漫長，人們會感到筋疲力盡、充滿挫折感，不想再往前走，總是想放棄。領導者要用真誠的關心鼓舞他們奮發向前。這是Calpine保險公司的副總裁丹妮絲·斯特拉卡從她的個人最佳領導經歷中學到的重要一課。

“人們想要知道，他們的經理相信他們，以及他們完成工作的能力。他們想要感受到公司的重視。認可是證明他們價值的一種重要的方式。”

領導者通過表彰個人的卓越表現來認可他人的貢獻。表揚他人可以是一對一的，也可以是大家一起的；可以是很有戲劇性的表達，也可以是簡單的點贊；可以是非正式的活動，也可以是非常正式的表彰大會。

領導者工作的一部分就是要表彰人們的貢獻，在組織中通過創造一種慶祝的文化，集體慶祝價值觀的踐行和取得的勝利。BioCardia的首席運營官安迪·麥肯齊從他個人最佳領導經歷中總結的一個經驗是：

“確保你和團隊都有歡樂的時刻。不一定每天都快樂，但如果一直都是單調乏味的苦差事，那起床就會變成一種折磨。”

激勵人心是一件有趣和重要的事情，它在視覺上和行為上把獎勵與績效聯系起來。當以一種發自內心的、真實的方式來舉辦慶祝和儀式，就會建立起一種強烈的集體認同感和團隊精神，可以幫助一個團隊度過非常艱難的時期。

認可和慶祝需要針對個人和富有個性化。正如Pacific Eagle控股公司的項目總監艾迪·泰認識到的那樣：“沒有辦法假裝。”在告訴我們他的經歷時，他指出：“激勵人心可能是所有領導者面臨的最困難的工作，它需要最高程度的誠實和真誠。”然而，他堅持說，這種領導力實踐“對那些被打動和激發的人而言，會產生最重大、最持久的影響”。

這5種習慣行為——以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行、鼓舞人心——為那些想要在領導崗位發揮最佳狀態的領導者提供了一個操作系統，并且有大量有力的證據表明，這五種習慣行為是很重要的。數百份研究報告表明，這五種習慣行為對人們的工作敬業度和工作績效產生了非常積極的影響。