彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》中的觀點是：卓有成效是可以學會的。這個觀點該如何理解呢？我們一個一個來說。
當我們提到管理者，大多數人會想到職位和頭銜。然而在五十多年前，德魯克是這樣定義的：在一個現代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織有貢獻的責任，因而能對組織的經營能力及達成的成果產生實質性影響，那么他就是一位管理者。我很認同這個觀點，因為管理者的變化經歷了這個過程。90年代，個體工商戶就是老板，老板優秀就能將企業運行好。后來發展成金字塔的管理型結構，公司最重要的是總經理，總經理做得好，公司就好。再后來，企業開始項目制，項目經理變得非常重要。到現在，全球已形成了網狀型的組織結構，變成了自組織的形態（兩個人以上就叫組織），公司內部的人會以最小的單位進行運轉，每一個核心崗位的人都變得特別重要。比如我們寫公眾號文章，編輯很重要，運營也有著核心優勢，每個人都可能影響最終結果。這時候，就要管好每一個人。德魯克還進一步認為：人人都是管理者，而且必須具備管理的有效性。如果沒有組織和個人，在管理上有相輔相成的有效性，很難應付信息化時代的挑戰。因此，做好自我管理很重要。個人領導力優先于組織能力，組織能力優先于業務能力。第一，組織的囚徒困境，管理者的時間不屬于自己。實際工作中，你會發現，管理者的時間屬于別人，而且職位越高，管理者能掌握和支配的時間就越少。第二，管理者被迫忙于日常運作，除非他們有魄力，敢于采取行動改變周圍的一切。比如0到1階段的創業者，除了管組織架構外，他可能還要做銷售、人力資源和品牌，老板被迫忙于日常事物。第三，是管理者缺乏有效性的原因，是管理者身處一個組織中，責權利邊界清晰，很多時候管理無效，是因為協同效率低，目標難落地。第四，管理者身處組織內部，受到組織的局限。德魯克認為組織內部不會出現成果，一切成果都出現在組織外部。公司想要盈利，就必須為外部客戶提供價值。
那如何解決這四個困境？我給大家分享五個方法：
第一，學會做TDL。管理者時間永遠不夠用，那么就按照重要程度排好優先級，把精力放在最重要的三件事上。
第二，重視對外部的貢獻。我們要關心，自己部門對外部產生了價值和貢獻。比如你是職能部門，那么要看看自己能為業務部門提供什么價值。
第三，利用一切長處，不要試圖改變別人，而是要看到別人的長處，整合利用。
第四，學會取舍，管理者心要安靜。有效的管理者永遠集中在少數重要的事情上。
第五，決策。級別越高的領導，越需要決策。所以要敢于決策，不要因害怕失誤而猶豫不決。
第一，學會做TDL。管理者時間永遠不夠用，那么就按照重要程度排好優先級，把精力放在最重要的三件事上。第二，重視對外部的貢獻。我們要關心，自己部門對外部產生了價值和貢獻。比如你是職能部門，那么要看看自己能為業務部門提供什么價值。第三，利用一切長處，不要試圖改變別人，而是要看到別人的長處，整合利用。第四，學會取舍，管理者心要安靜。有效的管理者永遠集中在少數重要的事情上。第五，決策。級別越高的領導，越需要決策。所以要敢于決策，不要因害怕失誤而猶豫不決。
通過長時間訓練，每個管理者都可以變得卓有成效。
對于我們來說，時間是很重要的資產，一旦過去，就不會回來。但在實際工作中，為什么你花費大量時間卻拿不到結果？因為你的時間沒有產生直接工作效益。自己的時間不屬于自己，這也是很多管理者痛苦的地方。德魯克認為：有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上入手，然后他們管理自己的時間，減少非生產性占用的時間。所以，我們必須記錄和診斷自己的時間，看看你的時間究竟都去哪里了？大家可以在每完成一項工作時，立刻記錄。當你再回頭看時，會發現，你對時間的分配和你的想象有著巨大出入。因此，我們記錄了時間之后，還需要定期拿出來檢討和反思，思考自己是否花時間做了一些無謂的小事情。然后將這些非重要事項的工作從表單上清理出去，這樣你稀缺的時間就多了出來。除了時間沒有規劃好之外，你的時間被浪費還可能有這些原因。第一，因為制度沒有遠見，產生了大量的浪費。比如你對市場認識不足，導致庫存擠壓，讓你不得不花時間去處理庫存。第二，人員過多，造成時間浪費。最好的做法是招一個人，給他兩個人的工資，讓他干三個人的活兒。第三，組織不健全，會議太多。相信大家對無效的會議深惡痛絕，除了浪費時間，沒有任何實際意義。第四，組織架構不清晰。組織內各部門間權責利不明，分工不合理，勢必影響合作。第五，信息不健全。比如銷售部門沒有完整的信息記錄，導致銷售間撞單，讓團隊反復溝通，效率低下。
因此我們要把整塊的時間花在最重要的事情上，比如人事決策、業務復盤、績效面談，月度業務復盤等。當我們真正能管理好時間，將走上新的人生高度。
我的觀點是，不要想著為公司做了什么，而是要關注你創造了什么價值，帶來了什么成果。你的貢獻值越大，你就越重要。如果一個人只會埋頭苦干，反復強調自己的職位的重要性，那么無論職位多高，都是下屬。如果一個人重視貢獻度，注重對工作成果負責，那么無論級別多低，都是高級管理者，因為他為公司的整體績效負責。成就感來源于你創造了價值，為別的部門帶來貢獻和成果，要轉移到外部視角。那么如何讓自己的貢獻與他人產出聯系在一起呢？這里分享一個價值貢獻七部曲的工具：1. 客戶排序（知道客戶是誰；內部客戶、外部客戶，客戶的優先級）
2. 部門定位/價值(我為這些客戶提供了什么服務？有哪些產出？解決了什么問題？)
3. 崗位/部門職責（為了提供部門價值，需要做哪幾件事情？如何分工？）
4. 業務流程（這些事怎么做，具體步驟）
5. 業務指標（KPI/OKR）
6. 協同指標（本部門需要其他部門支持才能完成的工作事項；本部門需要為其它部門提供的支持。如何衡量支持工作完成的好壞？）
7. 績效目標（確定業務重心、考核標準，以及每項內容考核的權重）
重視貢獻度，是真正開始高效的第一步。
什么才是最有效的決策？
作為企業家，要有利他之心，把公共價值放在第一位，而不要過于唯利是圖。這是企業家的高度，企業家的格局往往是最頂層的戰略。
而且，決策不是為了適應當時的臨時需要，而是要戰略性考慮。盡管這些決策，會引起爭議。
比如貝爾電話公司的費爾先生，當提出“為社會提供服務是公司的根本目標”的觀念時，被人指責為精神有問題，因為所有人認為企業的目的是盈利。
而提出籌措資金建立研究所時，再度遭到了董事會的反對。
但這兩項決策，到最后無疑證明了費爾先生的格局和遠見。不過我們要明確的是，這并不表示決策要標新立異，正如管理大師彼得·德魯克所說，之所以費爾先生能正確決策，是因為他決策時滿足了這五個因素：
1. 要切實了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過建立規則或原則的決策來解決。
2. 要切實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。
3. 仔細思考解決問題的正確方案是什么以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮根據必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
4. 決策方案要同時兼顧執行實施、讓決策變成可以被貫徹的行動。
5. 在執行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。
另外，級別越高的人，越要做有效的決策。而有效的管理者，往往做重大的決策。
這些重大的決策，恰恰也是未雨綢繆，在問題還沒有產生的時候，就已經有了應對的準備。執行層面的決策，由執行人員去做就好了，不應該由老板決策。
最后，在整個決策的過程中，最費時間的不是決策本身，而是決策的推行落地過程。
因此，當我們做下決策后，更應該有強大的執行力，這樣才能驗證我們的決策是否是最有效的決策。
