“讓人才向工作流動，而不是固定在崗位上?！?/p>

在變化加快、行業顛覆加劇的今天，組織運行足夠敏捷是企業取得成功的必要條件。

企業領導者需要一個全新的工作運行體系，該體系要能夠支撐高敏捷度的組織運作。

有了這個新的運行體系，企業領導者和員工就可以不斷將固定崗位解構成顆粒度越來越細的單元，比如說具體的任務，同時企業要根據員工的技能和能力而不是崗位職責來部署工作。

要實施新的員工招聘、獎勵與提升敬業度方案，理解并預測自動化技術會以怎樣的方式取代、加強或重塑人類工作，工作解構都是關鍵前提。

如今雖已時過境遷，但在它強大慣性的作用下，組織前進步伐受限。這一體系延續至今，其實它的不足之處早已為人們所知。

1994年威廉·布里奇斯（William Bridges）在《財富》雜志上發表文章，題為《崗位的終結》（The End of the Job）。崗位體系的根深蒂固嚴重阻礙了人們成功應對以下挑戰：數字化、工作自動化、靈活辦公安排、全球經濟和社會公平，以及未來環境下的教育和學習。

盡管在過去的幾十年里，研究人員分析了崗位的各種構成要素，幫助優化崗位設計，但大多數組織的工作體系仍然是老一套，工作依舊等同于崗位，而工作者還是特定崗位上的員工。

如果現有體系不變，企業在嘗試數字化、自動化和靈活辦公安排時會遇到什么問題呢？

如果工作還只是固定崗位的職責內容，工作者也只是安排在特定崗位上的員工，那么企業擁有的選項就相當有限，許多解決方案也無法進入領導者的視線范圍。

同樣會被忽略的還有特定的技能短板，因為管理者如果只是將崗位和在崗員工進行匹配，那么千變萬化的工作內容與執行工作的員工之間是否存在技能缺口，并不容易看清楚。

在軟件開發領域，敏捷流程的概念深入人心。它取代了傳統的流程體系。后者如同瀑布流泉，逐級向下，一個階段的開發工作完成后，再轉入下一個階段，回溯到之前幾乎是不可能的。

但敏捷開發方式則不同，它讓不同階段的開發工作同時進行，并根據用戶行為特點和需求不斷進行測試，版本更新也是不間斷地進行。

在軟件開發領域之外，已經有許多組織在敏捷所代表的核心價值觀引領下，借助敏捷方法論來改變思路和工作流程。

在敏捷工作模式下，組織更看重的是個體工作者和人際互動，而非流程與工具，認為客戶合作比合同談判更重要，及時應變優先于按計劃實施。

上述原則對于組織轉向全新的工作運行體系至關重要，但是僅靠敏捷流程再造無法克服傳統崗位思維的束縛。

有一家大型的消費品企業試圖提升工作敏捷性，盡管它在流程再造與員工技能提升方面做了認真細致的工作，但無法讓員工快速聚集起來，共同應對那些需要跨職級、跨工作部門協調的挑戰。

舉例來說，公司的電話呼叫中心收到客戶投訴，反映出產品需要改進，而這一工作需要由產品設計師與研發人員合作完成。

在敏捷工作的機制下，解決方案顯而易見：呼叫中心的客服代表聯同產品設計師、研發人員共同應對這一挑戰，通過密切合作來解決問題。

但實際上，呼叫中心的客服代表在接到客戶投訴后，并不認為將有關意見轉達給產品設計師、研發人員是自己的工作職責。同樣，后者也不覺得自己應該致電呼叫中心的同事或直接向客戶了解投訴內容。

在傳統的工作體系里，崗位職責代表了工作，在崗者代表了工作者的能力。這樣一來，如果員工還是處在崗位體系中，尚沒有機制讓他們集體上陣改進產品，敏捷工作流程設計的核心價值就白白被浪費了。

這家企業并沒有能力將工作崗位解構成明確支持企業目標的獨立任務，因此員工要努力去處理自己職權范圍外的工作。

怎樣將項目納入日常工作，如何找到合適的貢獻領域，當頂頭上司認為項目與員工職責毫不相關時，員工該如何回答，這些都是當事人需要面對的挑戰。

新型工作運行體系有四個設計原則：

2.?將人力和自動化結合起來；

3.?要將所有的工作形式納入考慮范疇（正式雇用、零工、自由職業、結盟合作、項目組或其他類型的工作安排）；

4. 要讓人才向工作流動，而不是把他們一次性固定在崗位上，做專職工作。

讓我們深入下去，對上述原則一一討論，同時將它們和現行的工作運行體系進行比較。

1.?以工作任務為起點

傳統的工作運行體系是以工作崗位和組織內部員工為起點，這會帶來幾項重要挑戰。

首先我們可以考慮一下，在落實新流程自動化時可能遇到的問題。在傳統的工作運行體系下，做工作設計通常會問以下幾個問題：

如果領導者的思維還停留在上述問題之上，說明此人對工作的見解過于淺薄，有些重要的機遇和挑戰可能會被忽視。而我們主張的新型工作運行體系會從以下問題出發：

2.?將人力和自動化相結合

傳統的工作運行體系認為自動化會取代人類工作者，但是現實情況非常微妙，新的工作運行體系必須牢牢把握這一點。

我們2018年出版的《再造工作崗位》（Reinventing Jobs）一書展示了兩者的微妙關系：根據不同的任務特征和工作目標，自動化既可以取代也可以增強或轉變人類工作者的角色。

新的工作運行體系為管理者回答下述問題提供了一個框架：

3.?將人類工作的所有類型納入考慮

除了要研究人類與自動化機器的最佳結合方式，還要認真考慮一下現在人類工作的所有形式。

這些形式包括同處一地上班的專職員工（全職和兼職）、異地上班的專職員工、分屬不同部門但可以就項目任務開展合作的同事、獨立承包商、自由職業者、外包服務商提供的人才，甚至有可能是商業合作伙伴雇用的人才。

傳統上，有工作需要時，管理者會準備一份書面的崗位說明，然后據此要求來尋找做事的員工，可以是全新招聘，也可以通過在崗員工的技能提升、調動或升遷來完成。

新的工作運行體系則鼓勵管理者把工作解構成任務或項目等基本單元，然后選擇最佳方式為這些任務或項目匹配合適的員工。這就需要有一個支持體系，能夠讓管理者除了聘用在崗員工外還有更多選擇方案。

有些組織與臨時勞務中介、自由職業者服務平臺等供應方簽署總包合同或結成聯盟，然后讓管理者在合同約定的范圍內，通過這些已經篩選過的資源供應方來解決人力配給問題。

還有一種解決方案是與合作機構組成聯盟，然后合作方之間可以為特定項目或工作任期相互借人。

最后還有一種越來越多采取的方式是招募志愿者，這樣做一方面可以群策群力，激發創新，另一方面可以在社交媒體上推廣產品。

有了這樣的選擇，管理者就可以比較哪種安排對于某項任務或項目最有利，有哪些不同的任務或項目可以整合協調，由此展開新的工作規劃。

只有在這個時候，管理者才會考慮最佳辦法是不是將所有解構后的單元合并成一個工作崗位。

很可能的結果是，這套全新體系會揭示出絕大多數任務還是應當合并成一個固定崗位來做效果最好，但余下的任務最好有一種或多種靈活的選擇。

4.?要讓人才“向工作流動”，而不是把他們固定在一成不變的崗位上

前者要求工作者能夠超越嚴格的崗位職責范圍，哪里他們能夠起到重要作用，就去哪里發揮自己的才干。

讓我們回到那家想把客戶反饋納入產品設計的消費品公司。公司管理者意識到要想靈活應變，就必須把崗位解構作為公司的核心能力。

公司據此重新定義了客服和產品設計這兩個職能，推動內部合作和信息自由傳遞。關鍵在于通過以下工作選項的結合，實現工作的不斷優化再造。

快速變化的環境需要一個在根本上異于傳統的工作運行體系。領導者、員工及組織可能已經觀察到了哪里有這一需求。只要想想：

在回答上述問題時，人們可能已經意識到組織內的工作要解決好，必須突破傳統的崗位和在崗員工范疇。

組織內部的許多工作也許還是能夠通過傳統的運行體系得到充分解決。但是人們可能會發現，隨著時間的推移，會有越來越多的工作要想做到最好，就必須借助有別于傳統的人力資源組織方式和自動化技術。

所以我們現在應該在最需要敏捷反應的工作領域率先使用全新的工作運行體系，并建立起一套支持這一新體系的組織架構，然后在關鍵時候加以應用。

如能這樣，那么當其他領域的工作不可避免地進入“無固定崗位”的運行狀態時，我們就可以從容應對了。