領(lǐng)導(dǎo)者可動(dòng)用的杠桿有很多：薪酬、獎(jiǎng)金、分紅、晉升、特殊任務(wù)、培訓(xùn)和輪崗。杰出的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者使用所有這些選項(xiàng)，將問責(zé)和激勵(lì)融入個(gè)人及企業(yè)文化中，大大增強(qiáng)了兩者所發(fā)揮的功效。

倘若企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、堅(jiān)守價(jià)值觀、構(gòu)建企業(yè)文化和根植品牌，它們必須確保責(zé)任感這種精神始終挺在前面。那么，究竟有哪些工具能夠強(qiáng)化員工責(zé)任感？以下enjoy：

不用問責(zé)的期望是虛假的承諾。就個(gè)人層面而言，問責(zé)是至關(guān)重要的。倘若沒有問責(zé)，人們的諸多渴望，都將成為虛無縹緲的臆想和被拋諸腦后的新年愿望。甚至連許下競(jìng)選諾言的政治人物也不例外，他們?nèi)绻麩o法兌現(xiàn)諾言，則不可能贏得連任。

倘若企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、堅(jiān)守價(jià)值觀、構(gòu)建企業(yè)文化和根植品牌（參考《優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，是如何高效地使用企業(yè)文化這一管理抓手的？》），它們必須確保責(zé)任感這種精神始終挺在前面。市場(chǎng)化生態(tài)組織以明晰的問責(zé)方法進(jìn)行管理活動(dòng)。本文我們將從三個(gè)角度審視問責(zé)方法：

1. 什么促使問責(zé)發(fā)揮功效？

2. 問責(zé)是如何在生態(tài)組織中發(fā)揮功效的。

3. 你的公司可以用哪些工具強(qiáng)化員工責(zé)任感。

1、積極對(duì)話是如何實(shí)現(xiàn)問責(zé)的

過去幾年，幾乎所有關(guān)于績(jī)效管理的體系都受到了指責(zé)和非議。領(lǐng)導(dǎo)者和員工都對(duì)低頻率的反饋、簡(jiǎn)單化的數(shù)字標(biāo)簽評(píng)價(jià)以及依憑復(fù)雜難懂的績(jī)效管理系統(tǒng)將員工進(jìn)行排序評(píng)級(jí)所導(dǎo)致的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和防備心理等，有不少抱怨和反感。其他問題還包括績(jī)效管理與企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)狈o密聯(lián)系，以及使管理人員和人力資源工作人員感到厭煩的填表壓力。摒棄傳統(tǒng)績(jī)效考核體系的企業(yè)持續(xù)不斷增多。

早在2015年，在《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)中，有6%的企業(yè)取消了容易引起內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)心理的績(jī)效排名，95%的管理人員對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的實(shí)施方式表示不滿，將近90%的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者表示績(jī)效考核流程無法提供確切的信息。

傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系之所以常常失敗是它們錯(cuò)誤地執(zhí)著于僵化流程，譬如設(shè)定目標(biāo)、衡量業(yè)績(jī)和分派獎(jiǎng)金等，而不是積極對(duì)話。這種評(píng)價(jià)體系比促進(jìn)主管與員工積極對(duì)話的效果低得多。積極對(duì)話不僅僅是日程表中的一個(gè)定時(shí)規(guī)定動(dòng)作，而是領(lǐng)導(dǎo)者與員工在日常工作中進(jìn)行的頻繁交流。

假如我們將積極對(duì)話的重要性提高，幾乎能夠使所有績(jī)效管理系統(tǒng)有效運(yùn)作。為了優(yōu)化績(jī)效問責(zé)，管理人員和其他領(lǐng)導(dǎo)者需要做的最重要的事情是與員工進(jìn)行真誠(chéng)坦率的對(duì)話。通過這些對(duì)話，領(lǐng)導(dǎo)者們可以讓員工坦率真誠(chéng)地面對(duì)自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任，而不是依靠繁復(fù)的流程。

這些積極對(duì)話幫助人們獲取一種“成長(zhǎng)型思維方式”，專注于值得優(yōu)化的方面。積極對(duì)話以未來眼光促進(jìn)韌性和毅力。

它們不以人身攻擊或批判的方式解決行為問題，并以此去認(rèn)可和挖掘他人的潛能。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們專注于幫助人們從成功和失敗中習(xí)得經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)而不是一味地詛咒失敗時(shí)，他們就能提供與員工技能和責(zé)任相匹配的事業(yè)機(jī)會(huì)，亟待優(yōu)化的責(zé)任點(diǎn)就能從領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)向員工。積極正面的對(duì)話不在乎形式、工具或者流程，而是構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)者和員工的良性關(guān)系。

倘若你想擁有領(lǐng)導(dǎo)力，你必須讓那些受你領(lǐng)導(dǎo)的員工對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。規(guī)避或推脫責(zé)任，比如將責(zé)任推給人力資源部的某位工作人員，將削弱你的領(lǐng)導(dǎo)力可信度并阻礙員工的績(jī)效表現(xiàn)。

2、強(qiáng)化問責(zé)方式的企業(yè)案例

1.谷歌OKR管理法

谷歌常常采用所謂的OKR管理法，通過樹立宏偉目標(biāo)并跟蹤進(jìn)度，促進(jìn)突破性創(chuàng)新。該企業(yè)非常具體地對(duì)OKR進(jìn)行了定義：

· 目標(biāo)要具有野心，且有一定的難度。

· 關(guān)鍵成果要明確，能夠以數(shù)字進(jìn)行量化（谷歌使用0~1.0對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵成果打分）。

· OKR是公開的，企業(yè)內(nèi)的所有人都能夠知曉其他人正在做什么。

· 谷歌的OKR理想分?jǐn)?shù)是0.6~0.7；倘若某人始終如一地完全實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)（1.0分），那么他所制定的OKR還缺乏野心，需要考慮更加宏偉的目標(biāo)。

· 低分?jǐn)?shù)應(yīng)該被看作調(diào)整下次OKR的寶貴數(shù)據(jù)。

· OKR不等于員工評(píng)價(jià)。

· OKR并非共享任務(wù)清單。

在實(shí)踐中，由于OKR中的目標(biāo)非常宏偉，OKR與其他諸如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或平衡計(jì)分卡（balanced scorecard）等目標(biāo)設(shè)定方法有著本質(zhì)上的區(qū)別。OKR能夠使團(tuán)隊(duì)專注于大賭注，即使它們沒有完全實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)，獲得的階段性成果也是大大超出團(tuán)隊(duì)想象的。OKR引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人走出舒適區(qū)，區(qū)分工作的優(yōu)先級(jí)，并從成功和失敗中有所悟，有所得。

谷歌的年度OKR通常包括“登月計(jì)劃”（moonshot project），也可稱為“10倍機(jī)遇”（10X opportunity）。每名員工都被要求考慮“登月”的相關(guān)內(nèi)容，也就是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來10倍增長(zhǎng)和影響力的突破性機(jī)遇。這一要求倒逼員工擁有發(fā)散性思維，而不是漸進(jìn)式改良思維。谷歌光纖（Google Fiber）、無人駕駛汽車、智能眼鏡和氣球互聯(lián)網(wǎng)（Project Loon）皆出自“登月計(jì)劃”。

2. 阿里巴巴六大核心價(jià)值觀

通過六大核心價(jià)值觀，阿里巴巴使員工在日常工作表現(xiàn)中富有責(zé)任感。其中，客戶第一是居于首位的核心價(jià)值觀。阿里巴巴對(duì)于客戶至上的責(zé)任感促使全新業(yè)務(wù)模式的陸續(xù)出臺(tái)。

3.華為的績(jī)效激勵(lì)基礎(chǔ)體系

華為的績(jī)效激勵(lì)基礎(chǔ)體系促使員工持續(xù)不斷地向著天空最高處和地面最遠(yuǎn)處探索：華為不是上市公司，員工是其實(shí)際擁有者。這種特有的內(nèi)部所有權(quán)關(guān)系自然而然地使員工持續(xù)關(guān)注全局。

實(shí)際上，首席執(zhí)行官任正非持有的股份只占企業(yè)總股份的1.2%，其余大部分的股份由14萬名員工持有。在華為內(nèi)部，這種股份制度被親切地稱為“銀手銬”。

除此之外，任正非持續(xù)不斷地強(qiáng)調(diào)自己對(duì)“以客戶為中心”理念的堅(jiān)信，這是企業(yè)生存的關(guān)鍵。在華為，無法充分滿足客戶需求的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)將被迅速識(shí)破，其業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者將被取代。無法滿足客戶需求或?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)拓展的管理人員將很快受到降級(jí)或調(diào)離崗位的處罰。

在很大程度上，亞馬遜、谷歌、臉書、騰訊、阿里巴巴、滴滴、華為和Supercell都會(huì)將客戶指標(biāo)作為績(jī)效問責(zé)的核心部分，它們以嚴(yán)謹(jǐn)審慎的態(tài)度看待日活躍用戶或月活躍用戶數(shù)量、客戶的產(chǎn)品使用時(shí)間、客戶花費(fèi)的金錢數(shù)額（比如從每位客戶那里獲取的平均收益）、客戶流失率和客戶轉(zhuǎn)化率等方面的增長(zhǎng)。

客戶轉(zhuǎn)化率非常重要，因?yàn)樗宫F(xiàn)了在市場(chǎng)推廣過程中有效銷售線索與收入增長(zhǎng)的比率。通過這一比率，企業(yè)能夠評(píng)估自身在找尋新客戶和維護(hù)現(xiàn)有客戶關(guān)系方面成功與否，以及所取得成功的程度。

4.亞馬遜的主人翁意識(shí)

除了業(yè)績(jī)結(jié)果之外，市場(chǎng)化生態(tài)組織對(duì)員工一些影響整體生態(tài)高效運(yùn)作的行為問責(zé)。在亞馬遜，除了客戶癡迷，另一條極為重要的原則是思考和行事時(shí)要有主人翁意識(shí)。

亞馬遜網(wǎng)站的招聘頁面上是這樣聲明的：

“領(lǐng)導(dǎo)者都具有主人翁意識(shí)。他們思慮深遠(yuǎn)，不以犧牲長(zhǎng)期利益為代價(jià)獲取短期效益。他們的行事基于整個(gè)企業(yè)，而非某個(gè)團(tuán)隊(duì)的利益。他們從不把‘這不是我的職責(zé)所在’掛在嘴邊，搪塞推諉。”

亞馬遜會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力原則中羅列的那些具體行為進(jìn)行定期評(píng)估，占員工績(jī)效比重的50%。

5.臉書：構(gòu)建社群

臉書期待員工借助自己的工具，在工作內(nèi)外構(gòu)建社群。他們被期待擁有積極主動(dòng)的工作態(tài)度并把自己的社群擴(kuò)大。員工對(duì)于臉書提供的服務(wù)（連接親朋好友）的使用程度被視為員工對(duì)公司的參與度指標(biāo)。

· 你在多大程度上促使員工對(duì)正確結(jié)果和行為負(fù)責(zé)？

· 你是否制定了挑戰(zhàn)性目標(biāo)、追蹤數(shù)據(jù)、行為評(píng)估，或者對(duì)這些方式進(jìn)行組合使用？

· 你的員工是否愿意對(duì)自己的行為和結(jié)果負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)？

管理啟示

設(shè)定預(yù)期目標(biāo)的過程與設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)本身一樣重要，甚至更加重要。強(qiáng)制下達(dá)嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)者只會(huì)鼓勵(lì)員工的被動(dòng)性，而削弱了員工的努力程度、靈活性和參與度。

通過與員工積極對(duì)話，包括讓他們?cè)诖_定目標(biāo)和期望過程中參與，能夠幫助他們對(duì)結(jié)果的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)。員工越擁有主人翁意識(shí)，就會(huì)越富有創(chuàng)新和活力。當(dāng)情勢(shì)發(fā)生變化時(shí)（當(dāng)下環(huán)境的常態(tài)），員工需要有更強(qiáng)的適應(yīng)能力。

3、哪些工具能夠強(qiáng)化員工責(zé)任感？

下面介紹的一些工具和措施將強(qiáng)化這一基本概念。將這些工具運(yùn)用于與問責(zé)有關(guān)的積極對(duì)話能夠確保員工遵守承諾。

1. 理解人性和動(dòng)機(jī)

近年來，大家對(duì)于如何優(yōu)化現(xiàn)行問責(zé)措施，以帶來員工期望的巨大轉(zhuǎn)變有了更充分的認(rèn)識(shí)和了解。對(duì)人類動(dòng)機(jī)了解越充分，對(duì)話的質(zhì)量就會(huì)越好，越能將你和員工的精力和行為引向積極的一面。

2. 額外建議

以下更詳細(xì)的建議是對(duì)圖1的進(jìn)一步闡述，便于領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用最高效的方式激發(fā)員工的責(zé)任感。

? 關(guān)注員工的自身角色。不要嘗試對(duì)你的員工進(jìn)行排名，抑或?qū)T工之間的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行比較，而是以他自身取得的進(jìn)步考量每一個(gè)員工。

? 更頻繁地給予意見反饋。與其一年進(jìn)行一次評(píng)估反饋，不如更頻繁地給予意見反饋，可以是在每個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目接近尾聲的時(shí)候或每個(gè)季度末。例如，為了助推員工的績(jī)效表現(xiàn)，德勤（Deloitte）每周幫助團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行快速回顧。對(duì)話實(shí)時(shí)發(fā)生，而不僅僅局限于某個(gè)固定時(shí)段。

? 任何時(shí)間都可以進(jìn)行回顧反饋并確保其內(nèi)容的精簡(jiǎn)性。回顧反饋的精簡(jiǎn)性是至關(guān)重要的。流程越繁復(fù)，對(duì)個(gè)人對(duì)話的關(guān)注度就越分散。例如，德勤的評(píng)估反饋只有四個(gè)問題，其中兩個(gè)問題僅需要回答是或否。

? 從專注過去到面向未來。與其對(duì)一整年的績(jī)效進(jìn)行一次性評(píng)估反饋，這些更精簡(jiǎn)、更頻繁的評(píng)估反饋是為了幫助員工在職業(yè)道路上奮勇向前，而不是回看過去的成功或失敗。

? 適當(dāng)剔除流程中存在的主觀性。標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核的一個(gè)重要問題是，對(duì)員工的技能評(píng)估更多反映了評(píng)估人員本身而不是員工的情況。為了抵制這一傾向，德勤對(duì)問題進(jìn)行了修改：將“領(lǐng)導(dǎo)者是如何看待某個(gè)員工的”變?yōu)椤邦I(lǐng)導(dǎo)者該如何對(duì)待某個(gè)員工（提拔他，對(duì)他給予激勵(lì)等）”。

? 從側(cè)重員工管理到聚焦于助推員工績(jī)效。更加頻繁的回顧和反饋意味著領(lǐng)導(dǎo)者有更多的機(jī)會(huì)引導(dǎo)員工走向卓越。

? 從最單一的績(jī)效評(píng)估觀點(diǎn)到最具影響力的績(jī)效評(píng)估觀察。過去，評(píng)估反饋系統(tǒng)傾向于將員工績(jī)效最終簡(jiǎn)化為一個(gè)數(shù)字——評(píng)分或者名次。而新的評(píng)估反饋更多的是關(guān)于每位員工更加豐滿、鮮活的認(rèn)知，幫助員工獲取更好的績(jī)效。我們之前提及的若干問題有助于開啟更多核心話題的深入對(duì)話。

3. 結(jié)果與行為

在所有積極對(duì)話中，你必須明確結(jié)果（需要實(shí)現(xiàn)什么）和行為（如何去實(shí)現(xiàn)）兩方面的期望。結(jié)果–行為兩維矩陣可以幫助你同時(shí)考慮這兩個(gè)方面。對(duì)這些議題的明確能夠激發(fā)出像阿里巴巴、亞馬遜、臉書和谷歌一樣的創(chuàng)新。

第四象限，好結(jié)果，正確的行為：這是最理想的象限。當(dāng)好結(jié)果通過正確的方式得以實(shí)現(xiàn)時(shí)，企業(yè)應(yīng)該大力獎(jiǎng)賞員工。

第三象限，好結(jié)果，錯(cuò)誤的行為：這些好結(jié)果是孤立事件，而非可持續(xù)或可預(yù)測(cè)的。盡管獎(jiǎng)賞往往是基于結(jié)果而不是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的路徑，但是為了員工的未來發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者還是應(yīng)該對(duì)他們的行為進(jìn)行慎重考慮。倘若員工行為嚴(yán)重背離企業(yè)文化，企業(yè)應(yīng)該矯正、警告，情節(jié)嚴(yán)重的給予免職處分。

第二象限，壞結(jié)果，正確的行為：這可能是一個(gè)勇于冒險(xiǎn)的象限。員工從事正確的行為，即便他們無法迅速獲得好結(jié)果。企業(yè)必須對(duì)失敗抱以寬容態(tài)度，將其看作學(xué)習(xí)提升的寶貴機(jī)會(huì)。例如，在臉書，倘若員工把失敗的前因后果和關(guān)鍵決策點(diǎn)的失誤弄得非常清楚，有助于大家吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，“失敗者”仍有機(jī)會(huì)獲得晉升。

第一象限，壞結(jié)果，錯(cuò)誤的行為：擁有問責(zé)文化的企業(yè)會(huì)要求處于這一象限的員工改變自己的工作模式或者離開企業(yè)。坦誠(chéng)的對(duì)話能夠幫助員工明白自己目前的表現(xiàn)如何，以便其行為在滑入這一深淵之前及時(shí)規(guī)避。

在臉書，這些有關(guān)結(jié)果和行為的數(shù)據(jù)通過同事們的反饋收集，并通過事先商定好的計(jì)算方法清楚透明地轉(zhuǎn)化為每位員工的獎(jiǎng)金數(shù)額。即使是直接主管人也無法改變下屬的獎(jiǎng)金數(shù)額，因?yàn)楠?jiǎng)金的有無和多少由事先商定好的計(jì)算方程式?jīng)Q定。

4. 引導(dǎo)與后果

為了在企業(yè)平均薪資的基礎(chǔ)上額外獲取1%的報(bào)酬，你愿意做多少額外的工作？

倘若你表現(xiàn)不佳，而未達(dá)目標(biāo)的懲罰只是削減1%的報(bào)酬，你有多大的動(dòng)力去改進(jìn)這一糟糕狀況？

假設(shè)完全未達(dá)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)所遭受的懲罰是來自管理高層的訓(xùn)斥，而報(bào)酬照舊發(fā)放，員工會(huì)做何反應(yīng)呢？

我們看過所有這些情況，它們從未給企業(yè)帶來過成功。

一名新上任的首席執(zhí)行官要求現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)對(duì)自己的成就進(jìn)行評(píng)估。團(tuán)隊(duì)成員都給了自己滿分。在下一次團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，首席執(zhí)行官與他們分享了這些評(píng)估結(jié)果，并提出一個(gè)顯而易見的問題：“倘若你們每個(gè)人都實(shí)現(xiàn)了各自的既定目標(biāo)，為什么我們?nèi)ツ赀€會(huì)損失10億美元呢？”

要不就是他們制定的目標(biāo)是錯(cuò)誤的或具有誤導(dǎo)性，要不就是既定目標(biāo)并未真正實(shí)現(xiàn)，還有可能是因?yàn)閭€(gè)人目標(biāo)與組織結(jié)果的實(shí)現(xiàn)關(guān)系不大。在設(shè)定和反饋目標(biāo)方面需達(dá)成共識(shí)和保持高度透明，并將目標(biāo)的達(dá)成與否與員工面臨的不同后果聯(lián)系起來，這才是企業(yè)績(jī)效問責(zé)的全部。

員工不同的績(jī)效表現(xiàn)必須與不同的后果相對(duì)應(yīng)。這些后果可以是積極或消極的，可以是金錢的或非金錢的。

那些強(qiáng)調(diào)績(jī)效問責(zé)的企業(yè)根據(jù)員工達(dá)到企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的不同程度對(duì)圖中的四個(gè)象限進(jìn)行巧妙運(yùn)用。

在進(jìn)行積極對(duì)話的時(shí)候，更多地關(guān)注正面引導(dǎo)，而非負(fù)面引導(dǎo)。研究結(jié)果顯示，要讓員工有責(zé)任感，正面積極引導(dǎo)和負(fù)面消極引導(dǎo)的比例應(yīng)該是5∶1。正面引導(dǎo)帶來的財(cái)務(wù)后果準(zhǔn)確、可測(cè)量，并在不同職位和人員中具有可比性。

有些企業(yè)通過公布員工的增薪幅度來展現(xiàn)員工去年的績(jī)效表現(xiàn)，員工能夠覺察到哪位員工獲得了最大幅度的薪資增長(zhǎng)，并領(lǐng)悟到良好績(jī)效與個(gè)人回報(bào)的關(guān)系。即便如此，非金錢的引導(dǎo)有時(shí)更加重要。被認(rèn)可、有樂趣的工作和特有的工作機(jī)會(huì)能夠更充分、更公開地表現(xiàn)出企業(yè)對(duì)某位員工良好績(jī)效的褒獎(jiǎng)。

在騰訊，給予每個(gè)游戲工作室的獎(jiǎng)金數(shù)額各不相同，因?yàn)楠?jiǎng)金數(shù)額通過游戲收入、利潤(rùn)和效益增長(zhǎng)的相關(guān)公式得出。這種關(guān)聯(lián)性使得各游戲工作室的游戲制作人和開發(fā)人員獲得的年度獎(jiǎng)金差異巨大，因此每個(gè)工作室都全情投入，希望推出像《王者榮耀》一樣風(fēng)靡世界的游戲。

位于共享平臺(tái)的團(tuán)隊(duì)同樣需要恰當(dāng)?shù)募?lì)。這種恰當(dāng)?shù)募?lì)或許是收入共享模式（比如，當(dāng)業(yè)務(wù)共享平臺(tái)扮演著游戲銷售渠道的角色時(shí)），或者是平臺(tái)中的專責(zé)團(tuán)隊(duì)在支持某個(gè)前線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)成功后的獎(jiǎng)金分配模式。這種積極引導(dǎo)和激勵(lì)能夠確保共享平臺(tái)團(tuán)隊(duì)全心全意地為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提供支持，助推其贏得市場(chǎng)。

4、結(jié) 論

當(dāng)你最大限度地運(yùn)用好績(jī)效激勵(lì)（目標(biāo)和行為）和后果管理（引導(dǎo)和結(jié)果）時(shí)，你能夠確保生態(tài)組織各單元的人員有正確行為、承諾，以及達(dá)成期望，實(shí)現(xiàn)生態(tài)組織的戰(zhàn)斗力提升。無論我們?cè)谶@里分享了多少工具和措施，問責(zé)既是一門藝術(shù)，也是一門科學(xué)。

問責(zé)的實(shí)踐離不開勇氣、換位思考、創(chuàng)意，以及對(duì)人性動(dòng)機(jī)的理解與業(yè)務(wù)結(jié)果的關(guān)注。那些將高效問責(zé)深植于生態(tài)組織的領(lǐng)導(dǎo)者洞悉人的內(nèi)心需要、想法和錢包需求。因此，他們需要具備高超的技巧和洞察力才能在不同情況中找出正確的問責(zé)方式，特別是在面對(duì)一群受過高等教育且技術(shù)嫻熟，又有重大工作壓力的員工時(shí)。

領(lǐng)導(dǎo)者可動(dòng)用的杠桿有很多：薪酬、獎(jiǎng)金、分紅、晉升、特殊任務(wù)、培訓(xùn)和輪崗。杰出的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者使用所有這些選項(xiàng)，將問責(zé)和激勵(lì)融入個(gè)人及企業(yè)文化中，大大增強(qiáng)了兩者所發(fā)揮的功效。