如果無法阻止環境變化，那么就只能強化自己的適應能力。面對外部環境的急劇變化，很多人反應遲鈍。他們只會在火燒眉毛的情況下，才被動做出反應。

不過，那些真正優秀的企業經營者，通常會在事發之前便做好對策。即便與當下的業績無關，他們也會對未來的情況進行預判，并提前做好應對準備。

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任何企業所面對的外部環境都處于急速變化中，而且這種變化的程度在不斷加強。消費者的喜好總是飄忽不定的，當先前沒有的新產品和新服務涌現出來時，市場結構就會發生顛覆性的變革。與此同時，政策層面的變化也會引發很多嚴重問題。

新的政策導向往往帶來完全不一樣的外部環境。另外，環境及自然災害等問題如今開始變得日益突出，這些問題也屬于外部環境變化。當然，這種外部環境變化通常是不受人的控制的。每當外部環境發生劇烈變化時，企業經營者都會為尋求解決對策而絞盡腦汁。

如果無法阻止環境變化，那么就只能強化自己的適應能力。面對外部環境的急劇變化，為什么有的領導者反應遲鈍，有的領導者卻能夠未卜先知呢？

丟手絹游戲：企業衰落的一般模式

資深的企業經營者總是希望在自己掌管企業期間，創造出豐厚的利潤，進而讓自己卓越的管理能力得到認可。在任期內，他們往往會把所有的精力都放在追逐當下的業績上，盡可能地擴張能帶來當期利潤的業務。這就是很多資深企業經營者的行為方式。說得更嚴重一些，他們只顧收割所有現成的果實，而毫不關心為未來留下種子。他們一點也不在乎企業適應未來的能力，因為這要求他們推遲對眼前利益的收割。

小時候，人們每次去郊游時都會玩“丟手絹”的游戲。當其他小朋友把手絹偷偷放到你身后時，你一定要第一時間察覺到，然后迅速追上那個丟手絹的小朋友。

很多資深的企業經營者也會玩“丟手絹”這個游戲，說得更嚴重一些，他們是在“丟炸彈”。在炸彈引爆之前，趕緊將炸彈丟給別人，根本不管炸彈在別人手中是否會爆炸，只要在自己手中不爆炸就行。不僅資深的企業經營者這么干，大部分企業經營者其實都是如此，他們只要練就高超的“丟炸彈”技巧即可，根本無須暢想未來。

這樣的企業經營者主要有以下三個特點：

第一個特點，對于外部環境的變化，他們采取了一味逃避的態度。外部環境在急劇變化，這種變化已經嚴重影響了企業的生存和發展，然而他們卻全然不愿意睜開眼睛。這些人大部分在過去都獲得過成功，他們沉浸于過去的輝煌，自我陶醉；面對外部環境的變化，他們更愿意閉上眼睛，并墨守成規。因為過去曾經成功過，所以他們認為沒有必要求變。

第二個特點，對外界環境變化反應遲鈍。這些企業經營者對外部環境的變化一點兒也不敏感，雖然有很多征兆表明環境已經發生了變化，但他們依然拖拖拉拉，而不是采取果斷的措施。這種領導者顯然很缺乏敏銳的洞察力。

第三個特點，對外界環境變化判斷失誤。這種人不是反應遲鈍，而是面對變化亂做決定。在我們周圍，這樣的大有人在。我想，可能是企業最高領導者這把權力的交椅讓他們迷失了判斷力。

作為企業的高層領導者，其至少有一半的工作應該是分析形勢變化，為充滿不確定性的未來尋找方向。如果手頭工作紛繁復雜，他們就會受到拖累，從而無法看到變化正向自己走來。作為領導者，一定要切記，如果僅沉迷于眼前的業績，那么企業的前景便會暗淡無光。優秀的領導者應該永遠保持清醒的頭腦，放眼未來，時刻關注外部環境的變化。

比起現在，領導者應該更加關注未來。那么如何才能高效應對不確定的未來呢？擁有未雨綢繆的洞察力，這一點固然重要，但更重要的是，面對未來，領導者應該時刻牢記自己肩負的責任。領導者的眼睛里不能只是裝著自己，對于那些與自己同呼吸、共命運的企業員工，自己同樣有責任與他們共同迎接未來的挑戰。

那么，著眼未來，迎接變化，領導者應該如何準備呢？

第一步，制定簡單易懂的共同目標

很多資深的企業經營者也玩‘丟手絹’這個游戲，說得更嚴重一些，他們是在‘丟炸彈’。在炸彈引爆之前，趕緊將炸彈丟給別人，根本不管炸彈在別人手中是否會爆炸。只要炸彈在自己手中時不爆炸就行。不僅是資深的企業經營者這么干，大部分企業經營者其實都是如此，他們只要練就高超的‘丟炸彈’技巧即可，根本無須暢想未來。

要設定一個目標，并告知企業員工。領導者首先要明確自己期待的目標是什么？然后還要取得下屬的認同。要注意，目標不能過于復雜，難以理解。不要制定一些不可能實現的目標，要用最淺顯、最明了的語言向企業員工闡述自己的目標。

如果目標制定得過于復雜，那么每個人就會有不同的理解，進而導致偏離軌道。另外，目標過于復雜，每個人就會采用各自的方法去實現目標，這樣就無法形成合力。因此最終目標一定要盡可能地簡單易懂、清晰明了。

第二步，羅列出“哪些事情可以不做”

事先要排除那些影響變化的因素。如果領導者感到變革勢在必行，那么其企業可能已經在這方面開展了許多工作。意識到問題，才會尋求對策，越是能夠意識到問題的企業，越是可能已經嘗試了很多對策。在這個過程中，最重要的是列出一個單子，記下“哪些事情可以不做”。

人們通常會把“要做的事情”羅列出來，而不去整理“那些可以不做的事情”。要想變革，首先要減少那些可以不做的事情，只有這樣，人們才可以爭取更多的時間去迎接變革。如果不把“這些可以不做的事情”去除，即使想推進變革，領導者也會因為沒有時間而無法著手，因為他已經把時間浪費在沒有用的事情上了。

要想迎接變革，還需要擁有更多的空間。如果企業員工的工作堆積如山，即使目標看起來再美好，他們可能也無法欣然接受。每個人每天可分配的時間是固定的，每個人的能力也有一定的局限，很多人往往渴望變革，但忽視了時間和能力的限制。

無論一個人能力有多強，只要超過了自己能夠承擔的負荷，他也會一敗涂地。因此，要想在有限的時間內，發揮最大的潛能，通過變革，讓企業有一個美好的前景，一定要列出“那些可以不做的事情”，并告知企業員工。

第三步，分享成功案例

變革力：用實際行動贏得別人追隨

雖然讓員工追隨自己并非變革的進程，但這也是領導者需要考慮的因素。要想實現變革，必須要有“連貫性”和“持久性”。

很多領導者剛開始時一般會制定各種宏偉的目標，希望大刀闊斧地進行變革，可后來卻不停地調整自己的目標，甚至在中途就放棄了自己曾經制定的目標。只有保持目標的“連貫性”和“持久性”，變革才能成功。有的領導者缺乏“連貫性”和“持久性”，于是只能依托外部機構的輔助，甚至專門聘請了相關專家，但第三者的意見只能作為參考，并不能完全聽從，因為公司的命運必須由自己來決定。

另外，領導者一定要“以身作則”。在追求變革的過程中，如果領導者自己都不思變，那么員工們也不會認同他提出的變革目標。大家可能有所不知，員工們通常會根據領導的行為舉止，判斷是不是真的要追隨這個人。

無數的事實證明，下屬真正愿意追隨的領導者，不是只愿意提出宏偉目標的領導者，而是能以身作則、愿意親自為實現目標而努力的領導者。因此，下屬是否能夠追隨自己，其實主要取決于領導者自身的態度。