我們試圖明晰，為確保企業成功的可持續性，生態組織的領導者們做了哪些工作，以及他們究竟是如何領導各自企業的，雖然他們擁有迥然不同的領導風格和方式。通過學習借鑒這些杰出領導者的做事方式，你可以審慎反思并將這些深刻見解用來提升自己的領導力，并在企業的各個層級中培養領導力。

高效領導者需要扮演好這5個角色：戰略家、執行者、人才管理者、人才培養者和具備良好個人素質。并在這5五大角色或領域中投入自己的大量時間和精力，才能確保企業的持續成功。以下enjoy：

領導者的最終職責便是確保企業的持續成功。為了實現這一目標，高效領導力是基于領導者個人特質與利益相關者回報之間緊密互動的結果（見圖1）。

早在2009年，筆者戴維和同事就曾對領導力專家學者們的觀點進行綜合分析，用于定義高效領導者需要知道什么和做什么。研究分析結果顯示，高效領導者需要扮演好戰略家、執行者、人才管理者、人才培養者和具備良好個人素質。在分析市場化生態組織的高層領導者的關注點時，我們發現的領導力重點有很多相似（但略有不同）之處，可參考圖2的總結。

圖2 市場化生態組織領導者的五大角色

在我們著重研究的生態系統中，所有領導者在這五大角色或領域中投入自己的大量時間和精力。

1. 企業戰略家：

2. 組織架構設計師：

3. 文化定義者：

4. 人才管理者：

5. 個人素質：

現在，讓我們看幾個例子，深入了解領導者的五大角色在實際工作中的運用。

企業戰略家

扮演企業戰略家角色的領導者必須就“我們該往何處去”的問題進行解答，并確保領導者周圍的人清楚了解這個問題的答案并嚴格踐行之。他們不僅致力于構想一個愿景，還要清晰準確地予以傳達。

亞馬遜創立伊始，貝佐斯對于企業的側重方向以及如何構建一個以客戶為中心的企業擁有非常清晰的認知：商品的多樣、低廉的價格和服務的便利性。為了達成這一目標，他花費70%的時間在新業態和新產品上，而不是深陷于充滿運營細節的泥沼。

他還通過確立總體發展方向的年度戰略規劃流程，倒逼整個企業的員工以發展的眼光思考問題，特別是思考七八年之后的發展趨勢。與此同時，他也進行日常抉擇，將未來的戰略方向與當下交疊起來。

臉書：關于如何使用自己的工作時間，扎克伯格有著清晰的優先選項，就是聚焦于戰略方向和產品創新。他花費大量時間思考新應用軟件（如Instagram和WhatsApp）和新技術（如增強現實和人工智能）所能推動的新業務機遇，以及臉書該如何通過構建內部團隊或從外部并購掌握這些新機遇。

作為臉書最卓越的產品經理，扎克伯格對產品創新和功能優化進行頻繁回顧和反饋。黑客馬拉松的優勝團隊也將獲得扎克伯格本人的反饋和建議，用于產品的進一步開發。他還向工程師們傳達強烈而直接的信息，讓他們清楚知曉自己希望企業大力投資的新產品。數年前，當移動通信技術如洪水般“淹沒”互聯網時，扎克伯格向所有工程師清楚表明，他不會對無法在移動平臺上使用的新產品或功能進行回顧反饋。通過個人言行，他清楚傳達企業的優先項，有助于高效且準確地把控企業戰略方向。

在滴滴，首席執行官程維正竭盡全力為客戶提供智能出行服務，想象未來這一刻的來臨：車輛的設計目標就是為了共享，并通過無人駕駛技術大幅度提升安全、體驗和效率。通過使用實時大數據，滴滴收集道路上數百萬輛聯網汽車信息。企業還嘗試與地方政府合作，依憑大數據對交通流量進行更好的管理，實現城市智能化發展。

所有市場化生態組織的領導者分配足夠的時間和精力以拉遠鏡頭的方式設想未來，與此同時以推近鏡頭的方式關注日常運行。這些領導者對業務發展方向以及如何著手做這件事都有著清晰的認識。

組織架構設計師

扮演組織架構設計師角色的領導者必須回答：我們如何重新定義組織概念并重新規劃組織的重要組成部分，為員工、客戶和投資者帶來更優的價值？他們對組織邏輯進行重新定義，從科層架構到系統思維，到組織能力，再到生態組織；把生態組織中的不同單元擰成一股繩，打造更卓越和強大的組織能力。

盡管許多企業已經具備了生態組織框架中的若干部分，但真正意義上的市場化生態組織需要把這些部分協同集成，在瞬息萬變的時代，從根本上創造更大的價值。

2012年，馬化騰正式宣布騰訊的生態戰略。這一路徑基于之前的開放平臺戰略的進化，將自身的搜索業務剝離整合到搜狗，電商業務剝離整合到京東。這些戰略合作伙伴代表著“騰訊的半條命”，基于這個戰略思想，馬化騰重新定義騰訊在整個生態系統中的布局與定位，而非僅限于企業本身。通過業務合作、相互支持以及股權參與，戰略合作伙伴成為騰訊發展版圖的重要組成部分。

在組織轉型方面，騰訊在2018年9月底又正式宣布重新構建兩大新的事業群以配合新戰略的落地（深耕消費互聯網，擁抱產業互聯網），同時組建技術委員會強化中臺能力，促進根植于不同事業群的多個技術團隊之間的開源協同。

2015年，馬云決定在阿里巴巴實行由高度自主的業務小團隊和強而有力的中臺共同組成的組織模式。由年輕業務主管經營的20多個高度敏捷靈活的業務團隊被充分授權，基于市場需求快速決策。

為進一步賦予這些敏捷靈活團隊贏得市場的能力，馬云決定在中臺打通和整合散于不同業務團隊的用戶數據和技術支持（如人工智能、大數據以及云計算），使得共享中臺能夠為面向客戶的敏捷小團隊提供即插即用服務。正因如此，從2015年開始，阿里巴巴的利潤和收益再次呈現快速上漲的趨勢。

正如上述例子所示，這些成功的領導者能夠重新思考組織設計邏輯，并運用市場化生態組織中的原則和舉措，重新架構全新組織結構。在瞬息萬變的市場中，組織架構設計的重要性不言而喻。

文化定義者

扮演文化定義者角色的領導者需要解答的問題是，企業希望憑借什么屬性，不單在員工心目中，更為關鍵的是在現有和未來客戶的心目中聞名。

所有市場化生態組織的領導者對清晰準確地傳達企業文化負有主要責任。他們不能將這一重要職責推給人力資源部門去做。

領導者需要就正確的企業文化進行廣泛的溝通和交流，持之以恒地運用企業文化影響各種決策，并通過人才管理體系抓手，讓企業文化貫徹落地。

在華為，任正非熱衷于構建正確的企業文化，灌輸責任與擔當意識，使員工將客戶需求放在首要位置。以客戶為中心、以奮斗者為本和自我批評精神，是華為最重要的三大價值理念。他通過各種形式確保文化鮮活滲透到企業不同角落，包括：

通過提供商品的多樣選擇、低廉的價格和便捷的服務，貝佐斯癡迷于將亞馬遜打造成世界上最以客戶為中心的企業。他明確有力地闡釋企業的14條領導力原則，并將其融入亞馬遜的所有業務決策（包括企業應該涉足哪個毗連業務，提供哪些創新的產品和服務）和人事安排（篩選、評估、晉升和開除）中。就像貝佐斯和亞馬遜許多高管所堅信的那樣，企業發展不能光倚靠人的“良好動機”，更需要的是“良好機制”，這樣生態組織才能行穩致遠。

市場化生態組織領導者認為企業文化是實實在在的，而非裝點門面的花瓶。定義正確的企業文化能夠將企業內部價值觀轉化為外部客戶和投資者創造的價值。

人才管理者

扮演人才管理者角色的領導者需要解答的問題是：在我們的業務進程中，誰與我們同行，我們如何幫助優秀人才實現他們的目標。這些領導者知道該如何甄別、培養和激勵來自本國和海外的優秀人才。

在當下，盡管技能和行為承諾是員工完成本職工作的必要條件，然而領導者們對于員工的情感承諾也需要日益關注。這種情感承諾源自對更高目標的追求，不僅是為了掙錢維持生計，更是為了貢獻社會。

人才管理人員尤其需要甄別和培養符合未來業務發展需要的高潛力人才。市場化生態組織的領導者意識到，培養致力于探索未知領域的未來領導者的最佳方式莫過于通過授權使其逐步承擔更大職責，快速獲得反饋，以及給予責任感與獎金的綜合激勵。讓高潛力員工快速學習、快速失敗并在前進的道路上不斷成長。

對人才設定高標準、嚴要求是貝佐斯反復強調的。除了使用14條領導力原則以及對應聘者進行嚴格篩選的多輪面試，亞馬遜還委任德高望重、熟悉亞馬遜文化的主管出任“抬杠者”（bar raiser）的角色，確保新進員工的水準必須在現有團隊成員的平均水平之上。

嚴格的標準也被應用到日常決策和工作行為中。企業期待員工極為勤勉地工作（工作和生活的平衡并不是亞馬遜的考慮項），并隨時做好在必要時扮演新角色、擔負新職責的準備。

20世紀90年代早期，盡管那時的華為還是一個處于初創階段的小微企業，任正非所秉持的人才理念從那時開始就是一貫的。長期以來，華為積極作為，將目光鎖定在中國最杰出的大學（比如清華大學），用豐厚的薪酬待遇吸引大批優秀畢業生前來就業。

任正非堅信，培養人才最好的方式就是讓人才進行跨功能和跨國家的輪崗。企業大力倡導以奮斗者為本的論功行賞理念。根據績效表現，干部將被火速提拔或光速降職。例如，一位負責華為智能終端和其他設備的高管就曾經在華為的職業生涯中幾次在崗位上被免職。

伴隨著滴滴日益多元化和國際化的業務運營模式的形成，創始人程維努力使滴滴的人才結構更多元化。人才多元化除了包括性別和種族這些傳統定義之外，還包括不同技能、性格（例如有些主管擅長開疆拓土的“草原文化”，有些更加適合運維現有市場的“中原文化”）、國籍、年齡和背景。、

通過上述方式，領導者全面調動了員工的手（能力）、腦（投入）和心（情感），完成對員工來說意義非凡的各項工作。杰出的領導者們既要確保人才順利達成當下所需要的結果，還要培養能滿足未來環境需要的人力儲備。

個人素質

評判高效領導者，不能僅憑他們知道什么以及做了什么就妄下斷言。他們的人格魅力和個人特質會決定他們能夠走多遠、跳多高和影響多少人。

個人素質并不是相對一個固定角色而言，而是能夠做好不同角色的領導行為、信念和價值觀。

優秀領導者往往信念堅定，對企業使命或目標深信不疑。再加上根深蒂固的價值觀，他們在遭受反復挫折和其他嚴峻挑戰的困境下依舊昂首向前。具有優秀素質的領導者還能夠從成功和失敗中迅速吸取經驗與教訓。

我們還發現，在瞬息萬變的世界中，“魚與熊掌兼得”的能力是另一項非常重要的個人技能。領導者需要兼顧自上而下與自下而上的工作模式，客戶優先與員工優先，長遠投資與短期結果，以發散性思維獲取新想法與以收斂性思維集中注意力等方面的要求。

為了駕馭這些明顯對立的要求，優秀領導者還需要具備超強的學習能力，行動果敢，迅速作為，同時不斷調整。盡管很多兩者兼顧的事情無法從根本上進行管理或解決，但鼓勵對話和敏捷靈活性是駕馭對立要求的關鍵所在。

貝佐斯、馬化騰、馬云和任正非，他們都是企業使命明確和價值觀堅定的領導者。他們將個人價值轉變為企業目標。他們是言行合一的領導者。他們的價值觀給予其度過業務下滑期或者困境所需要的能量和韌勁。

對于貝佐斯而言，2000年末互聯網泡沫破裂正是亞馬遜所面臨的生死存亡考驗。對于馬化騰而言，2010年與奇虎360之間的“3Q大戰”是對其領導能力的一種考驗。缺乏明確的企業使命和堅定的價值觀，領導者將在考驗面前臨陣脫逃或做出錯誤的決策。

所有市場化生態組織的領導者都是具備超強學習能力的人。將這些領導者三五年前的樣子與現在相比，你會發現他們的成長令人難以置信。與滴滴成立初期相比，現年三十多歲的程維已擁有了極富經驗的戰略思維能力、組織設計能力以及個人領導力。

顯然，作為一名領導者，你的個人行事作風將充分說明你知道什么以及你是如何處理事情的。