作者：[美]戴維·尤里奇、楊國安 來源：同心動力管理V視角（ID：topduty）
我們上文《領(lǐng)導(dǎo)者要扮演好5個角色，企業(yè)才能持續(xù)成功》講了，高效領(lǐng)導(dǎo)者需要扮演好這5個角色：戰(zhàn)略家、執(zhí)行者、人才管理者、人才培養(yǎng)者和具備良好個人素質(zhì)。并在這5五大角色或領(lǐng)域中投入自己的大量時間和精力，才能確保企業(yè)的持續(xù)成功。要一口氣承擔(dān)上述所有角色是一項艱巨的任務(wù)。
我們發(fā)現(xiàn)在調(diào)研的市場化生態(tài)組織中，最高領(lǐng)導(dǎo)者會采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)對這些復(fù)雜且富有挑戰(zhàn)性的角色。我們觀察到至少有三種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：
1. 分布式領(lǐng)導(dǎo)（distributed）
2. 搭檔領(lǐng)導(dǎo)（pairs）
3. 獨自領(lǐng)導(dǎo)（solo）
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分布式領(lǐng)導(dǎo)
在?？āづ思{寧參與創(chuàng)立Supercell之前，他曾在一家名叫數(shù)碼巧克力（Digital Chocolate）的電子游戲公司擔(dān)任總裁，在游戲運營領(lǐng)域擁有14年的行業(yè)經(jīng)驗。他團(tuán)隊中的其他領(lǐng)導(dǎo)者在各自的領(lǐng)域（游戲開發(fā)、同步和異步系統(tǒng)開發(fā)、圖像優(yōu)化和游戲藝術(shù)設(shè)計）同樣擁有深厚的經(jīng)驗。
用采訪者索納利·德里克（Sonali De Rycker）的話說，潘納寧認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)者的管控越少，團(tuán)隊就越有力量”。
對此，潘納寧是這樣解釋的：
“我的目標(biāo)是成為全世界最沒權(quán)力的首席執(zhí)行官。我的意思是，我所做的決策越少，團(tuán)隊所做的決策就會越多。在理想狀態(tài)下，這意味著所有的決策由團(tuán)隊做出。
幾年前，我們開發(fā)了一款叫《彈珠手游》的游戲，企業(yè)內(nèi)部的所有人都喜歡這款游戲。雖然這款游戲很接近預(yù)定目標(biāo)，但終究還是未能達(dá)標(biāo)。于是，開發(fā)團(tuán)隊成員聚集在會議室，大家暢所欲言，最后決定終止這款游戲。
那天，我剛好在外地出差，他們也懶得向我咨詢，只是通過郵件的形式讓我知曉最終決策結(jié)果。這就是Supercell應(yīng)該遵循的運行模式。”
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搭檔領(lǐng)導(dǎo)
搭檔式領(lǐng)導(dǎo)是通過兩個（甚至三個）高管的合理分工和相互支持形成，他們共同應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境的多樣性需求。
? 滴滴：程維和柳青
在創(chuàng)建滴滴前，程維擁有在阿里巴巴工作8年的經(jīng)歷，因此他在互聯(lián)網(wǎng)和國內(nèi)企業(yè)運營方面擁有豐富經(jīng)驗。程維所關(guān)注的事情有兩件：未來和業(yè)務(wù)運營。
他善于分析且擁有樂觀的心態(tài)，不僅致力于構(gòu)建企業(yè)當(dāng)下所需要的東西，而且設(shè)想未來發(fā)展趨勢。他說：
“我認(rèn)為我所做的一切代表著未來。未來已然來到了我們身邊......值得慶幸的是，滴滴著手構(gòu)建線上共享平臺的時間還不算太晚。在第二輪互聯(lián)網(wǎng)革命時，我們希望構(gòu)建超級人工智能交通出行平臺，并逐步將滴滴轉(zhuǎn)型升級為人工智能企業(yè)。”
在加入滴滴前，程維的搭檔柳青曾經(jīng)是高盛亞太區(qū)董事總經(jīng)理。具有全球視角和國際視野的她在金融和發(fā)展方面經(jīng)驗豐富。柳青素以冷靜的頭腦和專注于長期目標(biāo)著稱。據(jù)說，她擁有卓越的完成交易的敏銳度，并以協(xié)同合作的態(tài)度應(yīng)對競爭。
蘋果的蒂姆·庫克表示，柳青并未將滴滴看作單純的汽車共享企業(yè)：
柳青是一個顛覆者，從其雄心勃勃的嘗試就能窺見一二，她致力于改變中國人的出行、旅行方式，并實現(xiàn)人們的互聯(lián)互通。憑借她和程維共同領(lǐng)導(dǎo)的共享汽車和出租車服務(wù)新興企業(yè)——滴滴出行，她所打造的交通出行平臺為數(shù)以千萬計的通勤者提供出行便利性和靈活度。
她和她的團(tuán)隊在富有創(chuàng)造力的大數(shù)據(jù)運算法則方面取得成功，該算法不僅提高了滴滴的服務(wù)效率，還減輕了道路擁擠度。通過分析通勤者的出行規(guī)律，就像海洋學(xué)家追蹤潮汐一樣，滴滴可能會實現(xiàn)使用手機即可幫助解決交通堵塞問題。
就像程維所說的：
“兩個人能夠帶來最佳的決策機制，因為一個人容易犯錯，三個人的決策效率過低?？偟糜心敲匆粋€人成為你決策過程中的剎車，而這個人的基本價值觀應(yīng)該與你自己保持一致，以便你們能互相彌補對方的錯誤?！?/p>
基于這些機制優(yōu)勢，滴滴獲得了巨大的成就：收購優(yōu)步中國，成為全球規(guī)模最大的按需出行平臺，企業(yè)市值突破800億美元，將企業(yè)運營范圍拓展至歐洲、中東、非洲和巴西，以及在加州山景城（該地恰好是滴滴在無人駕駛領(lǐng)域的競爭對手的后花園）創(chuàng)立新人工智能實驗室。
??谷歌：拉里·佩奇、謝爾蓋·布林和埃里克·施密特
眾所周知，佩奇將成功定義為將某些事物改善10倍，而不是提升10%。害羞、內(nèi)斂、智慧、有野心、具有協(xié)作精神和富有創(chuàng)造力，這是一些與佩奇關(guān)系密切的形容詞。他的工作理念是，我們應(yīng)該構(gòu)建還未存在于世的偉大事物。他將這些理想稱為“登月計劃”，鼓勵人們在思想和行動上實現(xiàn)大跨越。
布林則是一個外向的人，正好與佩奇內(nèi)斂的性格互補。布林創(chuàng)造或者鼓勵同樣使谷歌名揚四海的企業(yè)文化特質(zhì)，因為他明白，人才是谷歌與其他企業(yè)的關(guān)鍵區(qū)分點，甚至可以說是唯一區(qū)分點。
就技術(shù)人才而言，該企業(yè)處于硅谷這一富足之地，布林希望谷歌能夠擁有硅谷最頂尖的人才。谷歌的政策是只招聘A級員工，并給予他們發(fā)揮創(chuàng)造力的自主權(quán)，以及免費提供一切后勤保障（餐食、咖啡、零食、健身設(shè)施、日間托兒所、按摩、洗衣服務(wù)和醫(yī)療護(hù)理）。作為報答，員工要提出好的想法。
在佩奇和布林所共同營造的提倡“優(yōu)勝劣汰”的達(dá)爾文式文化里，員工必須就想法中的亮點和優(yōu)勢進(jìn)行比拼。諸多廣受歡迎的谷歌產(chǎn)品和戰(zhàn)略都是經(jīng)過這一流程推向市場的，生動的例子包括保羅·布克海特（Paul Buchheit）創(chuàng)建的谷歌郵箱，以及由布克海特和阿米特·帕特爾（Amit Patel）創(chuàng)造的非正式企業(yè)口號“不作惡”。
當(dāng)佩奇和布林將軟件工程師施密特招致麾下時，他們意識到，最高層團(tuán)隊協(xié)作是極其重要的，于是他們找來這方面的教練，幫助他們將施密特溫文爾雅但具有內(nèi)驅(qū)力的個性與他們的忍耐低調(diào)管理風(fēng)格融為一體。谷歌能夠快速實現(xiàn)規(guī)?；砷L，一定程度上也歸功于施密特。
??臉書：馬克·扎克伯格和謝麗爾·桑德伯格
在科技和其他任何領(lǐng)域里，我們很難想到比扎克伯格和桑德伯格還要好的領(lǐng)導(dǎo)力組合。這對領(lǐng)導(dǎo)力組合的部分聲望源自最近關(guān)于臉書的身份定位爭議（臉書是一個規(guī)模巨大的平臺，還是社交媒體巨頭），以及桑德伯格在女性和領(lǐng)導(dǎo)力話題上的鮮明立場。
作為臉書的創(chuàng)始人、首席產(chǎn)品經(jīng)理和戰(zhàn)略家，扎克伯格抓住移動互聯(lián)的發(fā)展機遇。關(guān)于其領(lǐng)導(dǎo)力的描述出奇一致：具有挑戰(zhàn)性，催使員工超越他們自我假設(shè)的能力局限。與此同時，他非常重視團(tuán)隊富有創(chuàng)造力的成果，就像臉書采用“雙比薩團(tuán)隊”鼓勵創(chuàng)新嘗試；他也明白，只有持續(xù)不斷失敗才能使創(chuàng)新接踵而至。
作為首席運營官，通過聚焦企業(yè)收益和業(yè)務(wù)運營，桑德伯格幫助臉書得以規(guī)模化成長。她將自己在世界銀行以及華盛頓特區(qū)工作期間所獲得的專業(yè)素養(yǎng)運用于商業(yè)模式創(chuàng)造和業(yè)務(wù)運營中。她還帶來了對團(tuán)隊多元化的高度認(rèn)知。像扎克伯格一樣，她傾向于依靠非常大膽的想法和計劃行事。
扎克伯格和桑德伯格在一起共事很融洽。觀察人員將他們成功構(gòu)建的工作關(guān)系歸功于他們不間斷的溝通交流、信任和透明度。由于臉書的目標(biāo)、優(yōu)先考慮項和挑戰(zhàn)持續(xù)不斷地發(fā)生變化，兩位高層管理人員每周有兩次例會。在例會中，他們給予對方坦誠的意見反饋并通過反復(fù)探討協(xié)商解決雙方分歧，確保雙方運行在正確的軌道上。他們對意見反饋和開放性對話的重視也反映在企業(yè)文化中。
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獨自領(lǐng)導(dǎo)
這類領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)建立的主要推動者，且一直獨攬大權(quán)。雖然如此，但每個獨自領(lǐng)導(dǎo)者身邊都有一個強大的團(tuán)隊。
??華為：任正非
當(dāng)下，華為采用了每6個月替換一次的輪值CEO制度，董事會成員輪流出任首席執(zhí)行官。盡管如此，任正非仍然負(fù)責(zé)營造領(lǐng)導(dǎo)力文化并保持強大的個人影響力。作為組織管理架構(gòu)師和思想領(lǐng)袖，他負(fù)責(zé)構(gòu)建華為以客戶為中心和以奮斗者為本的企業(yè)文化。他目光遠(yuǎn)大，專注于未來十到二十年的發(fā)展趨勢。
這種長期導(dǎo)向通過企業(yè)私有化得以維護(hù)和加強，通過對研發(fā)與發(fā)展進(jìn)行投資承諾予以推動。任正非將自己的領(lǐng)導(dǎo)方式分成七個部分進(jìn)行闡釋：
1. 使命驅(qū)動的雄心壯志：通過為客戶提供最佳服務(wù)和解決方案，幫助客戶實現(xiàn)他們的夢想。
2. 適應(yīng)性愿景：持之以恒地專注于企業(yè)的未來發(fā)展，很少就過往進(jìn)行反復(fù)思考。他總在設(shè)想，自己所希望的未來十年的華為是什么樣的。
3. 鼓舞人心：通過講故事的方式，將自己的想法聲情并茂地傳達(dá)給員工。
4. 謙遜勤勉：對任何試圖將他的領(lǐng)導(dǎo)力神化的做法保持高度警覺，強調(diào)責(zé)任共擔(dān)和利益共享。
5. 命令型風(fēng)格：任正非的部隊服役經(jīng)歷反映在他的強勢和韌勁上。他樂于分享，但不失去對企業(yè)的掌控。
6. 合作共贏：隨著時間的變化，任正非逐漸認(rèn)可這樣一個想法——合作共贏是可以實現(xiàn)的。
7. 學(xué)習(xí)的力量：在任正非看來，思考使你將制定靈活性愿景和戰(zhàn)略所需要的節(jié)點連接起來。
??亞馬遜：貝佐斯
亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯會告訴你，他在農(nóng)場的成長經(jīng)歷對其領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生了深刻影響：自力更生，修補破損的東西，運用自己所擁有的一切將事情做到最好，以及不提供沒有必要的產(chǎn)品或服務(wù)。在追求客戶極致體驗的征途中，他很少給予干勁高、績效表現(xiàn)好的員工奢侈品。他的領(lǐng)導(dǎo)方式基于對客戶體驗的癡迷：無延遲、無故障、無缺貨產(chǎn)品。
關(guān)于貝佐斯領(lǐng)導(dǎo)方式的故事層出不窮，所有這些都是對其領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的彰顯：員工被期望做必要的事情，無論這會使他們付出什么樣的個人代價。早在1999年，他就說過：“我們的愿景是運用平臺將亞馬遜打造成為地球上最以客戶為中心的企業(yè)。在這里，客戶能夠找到任何他們想在線上購買的東西。”
保持簡單、守住擔(dān)當(dāng)、知曉市場，以及排除萬難，實現(xiàn)目標(biāo)：這些就是其領(lǐng)導(dǎo)力的核心要義。
