作者：霍斯特·舒爾茨 來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
在品牌林立的奢華酒店“軍團”中，麗思卡爾頓可謂一個傳奇。
這個業務遍及30個國家和地區、員工近4萬人的酒店品牌，除了被眾多政商名流視為出行下榻初選之外，一個廣為人知的故事是：時裝天后可可·香奈兒在去世前的37年間，一直以巴黎麗思卡爾頓套房為家。
本文中，麗思卡爾頓酒店集團聯合創始人、全球備受尊敬的企業家霍斯特·舒爾茨分享了麗思卡爾頓賴以生存的管理秘訣，講述了他在領導力構建方面的思考與智慧，對于各個行業的領導者，都具有一定的借鑒意義。以下，Enjoy：
1
你算得上一名真正的領導嗎？
具備領導力的人，其心中一定有一個預期的目標，并能帶領別人一同實現這一目標。
管理者不會這樣，他們只會管理工作流程，督促人們完成工作。領導者則會營造出合適的環境，讓人們主動為實現目標而努力工作。
在我的職業生涯中，我的下屬曾同時管理著65家酒店。有一天，我把這65家酒店逐一梳理了一遍，最后發現，其中只有5位酒店經理堪稱真正的領導者，其他60位經理都只不過是管理者！這真是個發人深省的結論。
你問我判斷的依據是什么？其實我問了他們每個人一個問題：“你的酒店明年會是什么樣子？”
大多人給我的回答是：“呃，如果我能有個更大一點的舞廳......如果我們能把酒店重新裝修一遍......如果這里的員工再提升一點職業道德.......”除了借口還是借口。
甚至有一兩位經理對我說，他們的經營水平可以用“中等偏上”來形容。什么？“中等偏上”的意思就是夾在“好”與“差”之間，比上不足比下有余。
然而，有5位經理對我說：“到了明年，我這邊社區里的每個人都會愛上我們的酒店！那時情況一定很棒。”
這5位經理在朝著一個美好的未來而努力，就算他們一路上可能會被坑坑洼洼絆倒，他們也能重拾決心，起身繼續朝著遠方前進。他們會帶領手下員工實現目標。
我把本文中闡述的主要觀點，用圖1總結了一下。
圖1 嘉佩樂酒店集團領導力模型
第一點，知曉愿景。組織的愿景是什么？為了這個愿景我要做哪些事？
第二點，理性地做出決策，以實現組織愿景。但你不能把這一切只藏在自己心里，你要與團隊中的每一個人都做好溝通，清楚地把你的決策告訴他們。
第三點，著手執行計劃。制定出切實可行的行動步驟逐步實現愿景，絕不讓自己因為其他干擾因素而分心。
第四點，保持專注，永遠專注于自己的目標。不要找借口，不要做過多解釋。
第五點，為員工加油鼓勁，激勵他們與你一起堅持不懈地追求卓越。
這一切聽起來確實不容易！但如果你下定決心，做出我們上文探討過的那些重要決策，你一定可以取得成功。你會發現，你也可以很自然地領導別人。
當夢想照進現實時，你會覺得付出的所有努力都是值得的。那時你會發現，你已經把自己打造成了一名領導者，你的領導力會為你帶來回報。
2
只會“憑感覺”的領導不是好領導
有時一些組織的領導會懶得給組織安排正式的經營效能評估，尤其是不愿支付昂貴的評估研究經費。他們對此的解釋多半都是老生常談：
“我們今年太忙了，明年再說吧。”
“這太貴了。”
“那些評估機構就是為了多賺你一點錢。”
“我怎么知道他們的結果是否客觀準確呢。”
“看我們的利潤表就夠用了。”
對于我來說，想在不做評估研究的情況下領導一個組織，就仿佛是在一片沒有場地標記的橄欖球場上指揮球賽。
了解一家公司的經營現狀十分必要。評估工作能讓我們知道自己的想象與現實之間有多大的差距。
我有沒有設定業務發展的具體目標？
我有沒有決心在市場競爭中取得領先？
我是不是要立志成為行業中的“第一名”？
如果不去評估現狀，我就沒辦法知道需要彌補哪些差距，也就不知道我要努力提高哪些方面。
憑感覺行事是很多企業家的做事風格。他們在創業之初大多會依靠“直覺”。是“直覺”讓他們發現商機，發現市場上的產品或服務空白，從而吸引客戶的關注。
當然，這種方法不算壞。我們很敬佩那些具有遠見卓識者，他們像是天生能夠在各自領域有所成就。
但曾經的靈光一現，現在又如何呢？這些人當初的天才聰慧，到如今還能否讓他們創造出從前的成果呢？未來還會繼續這樣做嗎？
對于企業家來說，只有“靈光一現”和“直覺使然”是遠遠不夠的。
還有一些企業家非常執著于財務報表，但就統計數據本身來說，它們只不過是上一季度或上一年的簡單總結。等企業完成了數據匯總與發布工作時，這些數字應該已經過時了至少6個星期。
過往數據上的盈虧，并不能說明你們明天或明年的經營狀況，它們無法成為未來經營的指南針。從這個角度而言，這些數據的作用十分有限。
3
評估哪些事
現在我們該談談最重要的問題了：作為領導，該評估哪些事？
我認為只需要評估四五個重點事項，否則你會被無數的細節困在原地，從多久擦一次窗戶，到回形針賣多少錢，都成為你要考慮的問題。你將被淹沒在無邊無際的統計數據之中，找不到方向與盡頭。
從我自己的經驗來說，以下“三件大事”是我會評估的事項。你也可以根據自己的情況，添加一兩項參考價值夠高的事項。
1.顧客滿意度/忠誠度
對于這個問題，你不能憑空猜測，必須借助定期的問卷調查（紙質問卷或線上調查）來詢問顧客的想法。以下這幾個問題最具參考價值：
“您再次光臨本店消費的可能性有多大？”
“您把本店推薦給朋友的可能性有多大？”
對我來說，當總評分低于滿分的90%時，就必須引起我們的注意了。我會想知道：為什么顧客覺得自己不會再來消費了？問題出在我們身上嗎？出現的是我們可以糾正的問題嗎？
我手下的每一位酒店經理都知道，只要我發現顧客沒有勾選問卷最上方的兩個得分選項（9分與10分），我就會親自介入調查原因。
我會打電話問：“所以我們要如何解決這一問題呢？我們要如何讓下個月的得分重回9分以上？我們要做些什么？”
2.員工滿意度
員工對工作環境的想法與感受就和顧客滿意度一樣，對一個組織的健康至關重要。
再說一遍，不要以為每個員工都是樂天派，只有那么一兩個員工愛抱怨。你必須定期調查員工的想法。
如果你只按照幾句道聽途說的消息做決定，一定會誤入歧途。正規科學的問卷評估可以讓你知道員工的真實想法。
如果有8名員工覺得他們的設備不夠用，這便是一條重要的信息；如果只有1個人這么說，那你就可以先把這件事放放，等見到更多的信息依據時再說。
經過多年的調查分析，我可以負責任地說，員工滿意度的調查結果就算只下降1%，也會對公司的最終效益產生明顯的影響。
排除其他的因素，員工滿意度下降意味著員工流動率將上升。更多的人會帶著一身工作經驗離開你的公司，而為了頂替他們的位置，你會付出更多的經濟成本。
員工滿意度評估能讓領導者了解現狀，并且讓一個組織知道如何行動才能保持組織健康。
3.關鍵指標
第三項重要的評估項目則是著眼于未來。這項評估是為了預估半年或一年后的發展狀況。
到那時，顧客還是會一如既往地選擇我們的服務嗎？他們的忠誠度是否會有所動搖？
到時候，我們的顧客年齡是會更年長還是更年輕，抑或是與現在一樣？客人的消費金額是會保持不變還是有所下降？
例如，在酒店業務中我們會關注預訂量。比如，后面的1月、4月或10月已預訂房間的比例與上一年同期相比有何變化？與兩年前同期相比呢？這些數據會讓我們了解在客戶挽留和客戶拉新方面的工作成效。
作為領導者，你還要時刻關注宏觀經濟趨勢。我記得我在1980年時就注意到了經濟衰退的跡象。當時失業人數攀升，通貨膨脹率為12%～13%，而美聯儲一直試圖通過提升利率來拉動就業。
那時候我在密歇根州經營迪爾伯恩凱悅酒店，密歇根州到1982年秋天失業率已高達14.5%，領先全美國。
對此有所預感的我召集了一次全體員工大會。從部門經理、廚師、前臺接待員到最新來的服務生都參加了大會。
我說，“各位，我們明年要迎來經濟衰退了。別問我是怎么知道的，我的判斷沒錯，我很肯定。的確，我們現在手中有很多團體預訂的訂單，有各種會議之類的活動，但客人可能會隨時取消，我們要盡力留住每一位可以留住的客人。
“經濟衰退意味著什么呢？我們酒店有5家餐廳。假設一對夫婦一般每個月出去吃4次飯；而到了經濟危機期間，他們雖然不至于一次都不出門吃飯，但可能每個月只會來3次；這意味著我們的營收會下跌25%！
“從現在開始，我們每一個人都必須千方百計地留住每一位客人。否則，到了明年的這個時候，你們可能連工作都沒有了。這是件很嚴肅的事情。”
那天，我走出會議室時，聽見幾名門衛和行李員正小聲地聊著什么。當他們看到我時，馬上就閉嘴不說了。這有點奇怪。
恰好，這幾位員工都是非裔，我在心里暗暗猜測：他們肯定是在說我這個白人老板的壞話，他們肯定覺得我是為了催他們干更多活兒。
20世紀80年代初的那次經濟衰退讓市場飽受打擊，但我們成功地存活了下來。
事實上，我們那年的經營業績還很不錯，而其他行業都遭遇了裁員之苦。原因何在？因為當時的我們都在盡力讓客人繼續喜歡我們的酒店。
后來，我離開那里去了另外的崗位。直到25年后，我才再一次回到了迪爾伯恩凱悅酒店。讓我沒想到的是，兩名當年的門衛竟然還在那里工作，而且認出了我。
“舒爾茨先生，能與您再見面真是太好了！”他們驚呼道，“我們永遠不會忘記經濟衰退那年您做過的事。其實，當時聽完您的會議，我們還聚在一起討論了一下要如何讓客人滿意呢。”
那一刻我的內心充滿了自責，覺得自己當初不該那樣揣測和誤會他們。“我要感謝當初你們和大家做的一切！我們一起挺過來了，對不對？”我說。
隨時關注經濟風向標并快速做出反應，這一點拯救了我們所有人的生活。
