我認(rèn)為，戰(zhàn)略不過是鮮活的、有呼吸的、完全動(dòng)態(tài)的游戲而已。它是有趣的、迅速的，是有生命力的，非常直截了當(dāng)?shù)摹氵x準(zhǔn)一個(gè)努力的方向，然后不顧一切地實(shí)現(xiàn)它罷了。如果你想贏，那么在涉及戰(zhàn)略的時(shí)候，就要少點(diǎn)沉思，而敏于行動(dòng)。

我沒有什么繁復(fù)的理論模型，就講一講制定戰(zhàn)略的三個(gè)步驟。在我自己的職業(yè)生涯中，無論是在什么樣的企業(yè)還是行業(yè)，也無論是在經(jīng)濟(jì)周期的高峰還是低谷，從墨西哥一直到日本，這套方法都運(yùn)轉(zhuǎn)得相當(dāng)成功。誰知道呢？簡潔或許就是成功的原因之一。

制定戰(zhàn)略的三步驟

首先，為你的生意制定一個(gè)大方向上的規(guī)劃——找到聰明、實(shí)用、快速、能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的辦法。要想完成這個(gè)基礎(chǔ)規(guī)劃，最好的辦法是回答我為你準(zhǔn)備的一系列問題，我把這些問題歸結(jié)到“5張幻燈片”上面，每張上面歸集了一類問題。完成這一步規(guī)劃評估工作，可能要求那些懂行的人都參加，所需要的時(shí)間從幾天到一個(gè)月不等。

其次，把合適的人放到合適的位置上，以落實(shí)這個(gè)大的規(guī)劃。此話說起來很輕松，其實(shí)不然。在實(shí)施計(jì)劃的時(shí)候，你需要弄清楚，什么類型的人適合從事大眾化的產(chǎn)業(yè)，什么類型的人適合從事高附加價(jià)值的產(chǎn)業(yè)。我并不喜歡戴有色眼鏡看人，但必須承認(rèn)，如果你的戰(zhàn)略和員工的技能能夠匹配起來，那可是件大好事。

最后，不斷探索能實(shí)現(xiàn)你的規(guī)劃的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。無論是在你自己的企業(yè)內(nèi)，還是在企業(yè)外，都要學(xué)會(huì)去追尋它們，并且還要不斷提高。如果你的企業(yè)是個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，人們渴望每天都能把一切做得更好，那你的戰(zhàn)略就能充分發(fā)揮其威力。員工們會(huì)從各個(gè)地方學(xué)到最好的技能，不斷提高企業(yè)的效率水平。相反，即使你擁有世界上最好的規(guī)劃，但如果沒有這樣的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，你也不能獲得持久的競爭優(yōu)勢。

所以，戰(zhàn)略不過是制定基本的規(guī)劃，確立大致的方向，把合適的人放到合適的位置上，然后以不屈不撓的態(tài)度改進(jìn)和執(zhí)行而已。

我認(rèn)為問題并不需要比這更復(fù)雜。

我們今天處在一個(gè)激烈變革的時(shí)代，那么GE為什么能在長達(dá)20多年的時(shí)間里堅(jiān)持一個(gè)戰(zhàn)略方向呢？答案在于，如果大方向正確，又有一定的寬度，則戰(zhàn)略并不需要經(jīng)常改變，特別是，還可以有新的項(xiàng)目補(bǔ)充進(jìn)來。出于這個(gè)目的，多年以來，我們發(fā)動(dòng)了四個(gè)運(yùn)動(dòng)來持續(xù)推動(dòng)公司的總戰(zhàn)略，那就是全球化、附加服務(wù)、六西格瑪以及電子商務(wù)。

此外，我們的戰(zhàn)略之所以有這樣持久的生命力，最主要的還是因?yàn)樗⒃谌缦聝蓚€(gè)牢不可破的原則上：大眾化是糟糕的，人才決定一切。實(shí)際上，我們采納的所有關(guān)于資源配置的決定都是建立在以上的信念上。

誠然，有的企業(yè)善于在大眾化的商業(yè)環(huán)境中取勝——戴爾電腦和沃爾瑪公司就是這樣的偉大案例，它們在成本、質(zhì)量和服務(wù)等方面都掌握了主動(dòng)權(quán)，從而在極端激烈的競爭中贏得了勝利。但那樣的過程也是極其艱苦的，你不能犯任何錯(cuò)誤。

我的建議是，當(dāng)你思考戰(zhàn)略的時(shí)候，要考慮反大眾化的方向。要盡量創(chuàng)造與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，讓顧客離不開你。把精力放在創(chuàng)新、技術(shù)、內(nèi)部流程、附加服務(wù)等任何能使你與眾不同的因素上面。如果走這條道路，你即使犯一些錯(cuò)誤，也依然可能成功。

理論就是這些！

讓戰(zhàn)略切實(shí)可行

要制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略，第一步就是確定可以獲得持久競爭優(yōu)勢的大方向——或者說，對如何去贏的課題，給出有洞察力的解答。要做到這一點(diǎn)，你就需要探討我所說的那5組問題，沉浸其中，絞盡腦汁，最后給出自己的答案。

在做這項(xiàng)練習(xí)的時(shí)候，我還假定你已經(jīng)預(yù)備了一個(gè)戰(zhàn)略，不論你是把它寫下來，還是只記在腦海里。或者說，你有了一個(gè)戰(zhàn)略，但并不知道它能否行得通。接下來，我們來看那5張幻燈片，它們就是檢測你戰(zhàn)略的可行性的辦法。我們要探討這個(gè)戰(zhàn)略能否讓你抵達(dá)目的地，如果不行，那又應(yīng)該如何修補(bǔ)，甚至完全替換。

另外要補(bǔ)充的是，戰(zhàn)略是CEO、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及其直接管轄的下屬應(yīng)該承擔(dān)的工作。如果一家公司有著健康的企業(yè)文化，則領(lǐng)導(dǎo)者能夠看到整個(gè)組織中相互依存的各個(gè)不同部分的情況。他們了解自己的員工，知道企業(yè)的創(chuàng)新源泉在哪里，也能夠確認(rèn)哪些業(yè)務(wù)蘊(yùn)藏著最豐富的機(jī)會(huì)。還有，他們是按照戰(zhàn)略的要求最終決定資源配置方向的人。如果戰(zhàn)略的實(shí)施獲得成功，他們將得到喝彩；如果失敗，他們也要為此擔(dān)負(fù)責(zé)任。

如果你有一個(gè)很出色的工作團(tuán)隊(duì)——坦率、精明、對事業(yè)充滿激情、敢于提出不同意見——那么完成這樣的功課將是一件很有趣而鼓舞人心的事情。如果集中力量去做，只需要花費(fèi)幾天到一個(gè)月的時(shí)間就足夠了。接下來，就是行動(dòng)的時(shí)刻了。

幻燈片1：今天的競技場是什么樣的？

在你所屬的行業(yè)里，都有些什么樣的競爭對手，它們是大是小、是新企業(yè)還是老牌公司？

在全球市場和每個(gè)國家的市場里，這些企業(yè)各自占有多大的份額？你的企業(yè)對哪個(gè)市場更擅長？

這個(gè)行業(yè)有些什么特征？是大眾化的，還是高附加價(jià)值的，還是介于這兩者之間？是長周期的，還是短周期的？它處在行業(yè)增長曲線的什么位置？決定利潤率的主要因素都是什么？

每個(gè)競爭者的優(yōu)勢和劣勢都有哪些？他們的產(chǎn)品是否出色？各自在研發(fā)上花了多大力氣？各個(gè)對手的銷售能力如何？其企業(yè)文化在多大程度上是業(yè)績導(dǎo)向的？這個(gè)行業(yè)的主要顧客有哪些，他們有怎樣的購買方式？

多年來，我常常會(huì)感到驚訝，因?yàn)閺倪@樣簡單的閉門討論中可能衍生出無數(shù)的熱烈討論。實(shí)際上，在同一間辦公室里工作的人對于同樣的競爭環(huán)境卻往往有著完全不同的觀點(diǎn)，這是屢見不鮮的。

承認(rèn)自己所在的行業(yè)是真正的大眾化行業(yè)，那種滋味的確讓很多人感到痛苦。例如，不管我們花費(fèi)了多么大的努力，還是幾乎不可能讓GE汽車業(yè)務(wù)部的人接受這樣的現(xiàn)實(shí)。我參加了無數(shù)次會(huì)議，會(huì)上這些問題被提出來，然后，人們就投入多少資源去作研發(fā)和營銷來使該產(chǎn)品保持特色的問題開始爭吵不休。

這張幻燈片上的另外一個(gè)重要問題是關(guān)于市場的規(guī)模。太常見的情形是，人們總是喜歡自封為市場領(lǐng)導(dǎo)者，最后卻往往限制了自己拓展市場的步伐。

GE曾發(fā)起躋身每個(gè)行業(yè)前兩名的運(yùn)動(dòng)，這個(gè)計(jì)劃在不經(jīng)意間也發(fā)揮了消極的作用。十多年以后，我們突然認(rèn)識(shí)到，各個(gè)部門的總管對于自己市場的定義越來越狹窄，以使他們所占據(jù)的份額顯得很大。

我們立刻提出了改正意見，各個(gè)業(yè)務(wù)部門都必須這樣來定義自己的市場——他們在任何市場中所占的份額都不能超過10%。在這個(gè)限定下，人們就必須找到新的增長思路，而發(fā)展的機(jī)會(huì)也就突然變得無處不在了。

在那些討論會(huì)上，我是這樣談?wù)撌袌龆x的：既然我常常是坐在椅子上，那我就要聽眾們把自己想象為椅子制造商；他們可以把自己的市場定義為我通常坐的那種椅子——有彎曲的金屬扶手、藍(lán)色的布料和活動(dòng)自如的輪子，也可以定義為所有類型的椅子；但是，他們最好還是把自己的市場定義為所有種類的家具。看看吧，這些定義的區(qū)別會(huì)導(dǎo)致市場份額出現(xiàn)多大的差異，以及給戰(zhàn)略帶來多大的影響！

就是這樣的討論，顯示出第一張幻燈片的意義之所在。一場內(nèi)容豐富、題材廣泛的討論，把每個(gè)人的解答都放到一起——最終的目標(biāo)就是確定前進(jìn)的大方向。

幻燈片2：最近的競爭形勢如何？

過去一年里，各個(gè)競爭對手都有哪些可能改變市場格局的舉動(dòng)？是否有人引進(jìn)了可以改變游戲局面的新產(chǎn)品、新技術(shù)或者新的銷售渠道？是否出現(xiàn)了新的進(jìn)入者，它在去年的業(yè)績?nèi)绾危?/p>

這些問題讓我們回到現(xiàn)實(shí)生活中。競爭對手A挖走了你最重要的銷售人員，而B則引進(jìn)了兩種新產(chǎn)品，C和D合并了，正面臨各種整合問題。有些信息可以從對第一張幻燈片提出的問題的討論中得出來，但現(xiàn)在要做的則是深入分析每個(gè)競爭對手的動(dòng)向。

對他們的研究要做到細(xì)致入微——甚至要知道每個(gè)對手在早餐時(shí)吃些什么。

幻燈片3：你的近況如何？

過去一年，你的表現(xiàn)對市場競爭格局有何影響？

你是否收購了企業(yè)，引進(jìn)了新產(chǎn)品，挖走了對手的主要銷售人員，或者從某家創(chuàng)新企業(yè)得到了一項(xiàng)新技術(shù)的特許權(quán)？

你是否失去了過去的某些競爭優(yōu)勢——一位杰出的銷售經(jīng)理，一種特殊產(chǎn)品，或者一項(xiàng)專有技術(shù)？

這張幻燈片有一個(gè)最重要的作用：如果有人正在趕超你，那他正好給了你很好的提醒。很簡單，把幻燈片2和幻燈片3對比一下，你就會(huì)明白自己是在領(lǐng)導(dǎo)市場還是需要奮起直追。有時(shí)，這兩張幻燈片會(huì)告訴你，競爭對手做到的事情比你多多了，你最好要找出背后的原因。

另外，從這兩張幻燈片的對比中，你可以清晰地看到自己的企業(yè)所面臨的競爭形勢。

以GE公司的醫(yī)療部門在1976年的故事為例。20世紀(jì)70年代早期，英國的EMI公司發(fā)明了CT掃描儀，這讓傳統(tǒng)的X光機(jī)制造商——西門子、飛利浦、Picker和我們——陷入了激烈的醫(yī)療儀器大戰(zhàn)中。很快，所有的廠商都宣布制造出了價(jià)格在百萬美元級別的掃描儀，相互之間的時(shí)間差大約在6個(gè)月。而且，每家公司都聲稱，自己生產(chǎn)的儀器的掃描速度比以前的機(jī)型要快上30秒鐘。其實(shí)，大家都對這種情況很不滿意，CT的生產(chǎn)商們激烈搏斗，而我們的顧客——各家醫(yī)院——也感到異常困惑，他們花費(fèi)了巨額的資金去購買的新技術(shù)，不到一年的光景就可能過時(shí)。

看到這種情形，我們醫(yī)療部門的老總沃爾特·羅布和他的團(tuán)隊(duì)想出了一個(gè)天才的主意。那就是，GE應(yīng)該集中力量開發(fā)一種不同的掃描儀，它可以不斷進(jìn)行硬件和軟件的升級，每年的花費(fèi)不超過10萬美元。這樣，我們在推銷機(jī)器的時(shí)候就可以說：“如果您購買我們的Continuum系列機(jī)器，那我們將不斷提供升級服務(wù)，使您的技術(shù)沒有過時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，而需要花費(fèi)的錢不過是購買新機(jī)器的零頭。”

Continuum系列機(jī)器的概念徹底改變了競爭規(guī)則，讓我們坐到了該行業(yè)老大的位子上，并維持幾十年之久。

關(guān)鍵的一點(diǎn)在于，幻燈片2和幻燈片3是相互配合的，它們能把一切靜態(tài)的東西剔除出去，讓你為以后的問題作好充分的準(zhǔn)備。

幻燈片4：有哪些潛伏的變量？

在下一年，你最擔(dān)心什么——競爭對手有沒有可能做出什么事情，把你封殺出局？

你的對手可能采納什么樣的新產(chǎn)品和新技術(shù)，甚至改變游戲規(guī)則？會(huì)不會(huì)發(fā)生針對你的兼并收購？

這些問題有可能是絕大多數(shù)人容易忽略的，或者他們沒有給予它們應(yīng)有的重視。在回答這些問題時(shí)，大多數(shù)人會(huì)低估對手的力量和潛能。他們暗含的假設(shè)經(jīng)常是，競爭對手的表現(xiàn)還是會(huì)像幻燈片1中那樣——而且以后也永遠(yuǎn)不會(huì)改變。

例如，在20世紀(jì)90年代，GE飛機(jī)引擎產(chǎn)業(yè)的工程師就曾以為，他們已經(jīng)為波音777飛機(jī)設(shè)計(jì)出了完美的引擎——GE90，這種新設(shè)計(jì)的機(jī)器能產(chǎn)生高達(dá)9萬磅的推力，這讓我們耗費(fèi)了10億美元。但有一個(gè)前提，那就是我們假設(shè)普惠公司（Pratt & Whitney）將無力開發(fā)新的發(fā)動(dòng)機(jī)，也不能對他們現(xiàn)有的引擎進(jìn)行改進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)那樣高的推力水平。

我們完全錯(cuò)了。普惠公司只花費(fèi)了2億美元的開發(fā)費(fèi)用，就讓他們現(xiàn)有的引擎產(chǎn)生了9萬磅的推力。由于他們的成本更低，所以我們銷售GE90時(shí)的報(bào)價(jià)就不得不低于計(jì)劃水平。我們低估了對手，是因?yàn)槲覀冏砸詾橹浪械募夹g(shù)答案。

這個(gè)故事有個(gè)幸運(yùn)的結(jié)局。幾年之后，波音公司開發(fā)了遠(yuǎn)程的777新系列機(jī)型，它要求11.5萬磅的推力。由于GE90是最新的設(shè)計(jì)，所以能夠加以改進(jìn)，滿足波音的要求。這樣，我們最后成了波音公司唯一的供應(yīng)商。但由于早期的失誤，我們還是經(jīng)歷了幾年痛苦的利潤微薄的歲月。

要想找到正確的戰(zhàn)略，你必須假定對手都是非常出色的，或者至少與你自己同樣出色。他們的動(dòng)作也非常快，甚至更快。在預(yù)測未來的時(shí)候，再極端的偏執(zhí)想法都不過分。

幻燈片5：你有什么勝招？

你能做些什么來改變競爭格局——企業(yè)兼并、新產(chǎn)品，還是全球化？怎樣做才能讓顧客保持黏性，比以前更忠實(shí)于你，比依賴別人更依賴你？

這是從分析跨越到行動(dòng)的時(shí)刻。你要做出決定，是否推出新產(chǎn)品，實(shí)施并購，讓銷售量翻一番，或者投資建設(shè)新的生產(chǎn)線。實(shí)際上，當(dāng)沃爾特·羅布及其團(tuán)隊(duì)下定決心，要把主要資源投入Continuum系列產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)候就是如此。這個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的成功，讓GE的醫(yī)療部門獲得了多年以來長期忠實(shí)于我們的顧客。

在完成這張幻燈片上的問題之后，你的戰(zhàn)略將變得非常清晰、有效。你的基本規(guī)劃是可行的，或者需要作一些改變。即使你此前沒有考慮過戰(zhàn)略思路，這個(gè)練習(xí)過程也能幫助你制定出來。

無論如何，你已經(jīng)起步了。