杰森·里士滿在其《文化火花：點(diǎn)燃和維持組織成長(zhǎng)的5個(gè)步驟》一書(shū)中寫(xiě)到：

事實(shí)證明，這種需求現(xiàn)在比以往任何時(shí)候都更加重要。

冠狀病毒危機(jī)使人們高度關(guān)注強(qiáng)大的文化在組織成功中所起的價(jià)值。建立和維護(hù)有意義的企業(yè)文化從來(lái)都不是一件容易的事，但突然出現(xiàn)的封鎖政策給工作關(guān)系帶來(lái)了難以想象的壓力。迎接挑戰(zhàn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為疫情結(jié)束后更健康的環(huán)境奠定了基礎(chǔ)。

這場(chǎng)危機(jī)凸顯了這樣一個(gè)事實(shí)，即公司的文化和構(gòu)成該文化的人比以往任何時(shí)候都更加重要。一家以員工團(tuán)結(jié)為目標(biāo)的公司，將會(huì)是一家蓬勃發(fā)展的公司。'我們都在一起'的感覺(jué)，為我們創(chuàng)造了一個(gè)機(jī)會(huì)，可以建立更深層次的紐帶，甚至建立起比以往更深層次的友情。

文化是組織的核心和靈魂，需要得到滋養(yǎng)。在混亂和不確定的時(shí)代，如何不僅保持文化，而且強(qiáng)化文化？這里有8個(gè)有用的想法，供大家參考：

1. 了解他們的痛苦

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以同理心來(lái)回應(yīng)和行動(dòng)——真正理解員工正在忍受的困難。你不能僅從口頭上滿足這種需求——這是危機(jī)中領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分。

向你的團(tuán)隊(duì)表明，你在個(gè)人層面上關(guān)心他們，而不僅僅是因?yàn)樗麄兺瓿闪斯ぷ鳌Ｔ儐?wèn)他們做的如何以及他們需要什么，并真誠(chéng)而專注地傾聽(tīng)他們的回答。

2. 不要微觀管理

不要擔(dān)憂員工是不是在真的工作。不要太擔(dān)心他們工作的時(shí)間（研究表明，他們實(shí)際上可能工作的時(shí)間更長(zhǎng)），但要專注于結(jié)果。

他們的工作效率如何？鑒于他們的自由，大多數(shù)員工都積極回應(yīng)；沒(méi)有人喜歡被微觀管理，覺(jué)得他們的領(lǐng)導(dǎo)一直在監(jiān)視著自己。相信他們能做好自己的工作。

3.靈活變通

給你的團(tuán)隊(duì)成員靈活性，特別是因?yàn)樵诩夜ぷ鳠o(wú)疑涉及許多家庭沖突。如果您信任員工，他們會(huì)做出相應(yīng)的反應(yīng)，并為公司的整體成功做出貢獻(xiàn)。

4. 定期溝通

與所有團(tuán)隊(duì)成員定期溝通比以往任何時(shí)候都更加重要。頻繁更新，提供公開(kāi)和透明的進(jìn)度報(bào)告，至關(guān)重要。沒(méi)有消息就是壞消息。

另外，請(qǐng)注意，溝通必須是雙向的。高管們應(yīng)該鼓勵(lì)反饋，并在個(gè)人基礎(chǔ)上和通過(guò)'全員'溝通做出回應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者要努力做到積極向上，但也要實(shí)事求是。

5. 以新的方式伸出援手

疫情使公司有機(jī)會(huì)以他們從未考慮過(guò)的方式與員工建立聯(lián)系。

例如，領(lǐng)先的一線員工培訓(xùn)公司Axonify推出了自己的虛擬脫口秀節(jié)目。非營(yíng)利性醫(yī)療保健教育機(jī)構(gòu)Ultimate Medical Academy向其員工郵寄了激勵(lì)海報(bào)和吉祥物。您可以采用的其他策略包括基于樂(lè)趣的活動(dòng)：虛擬游戲錦標(biāo)賽，描繪在家工作的攝影比賽和每日虛擬咖啡休息時(shí)間等。

6. 做教練，而不是老板

研究表明，那些更像教練而不是老板的領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)有更好的聯(lián)系，更有可能取得成功。

比爾·貝利奇克（Bill Belichick）以其教練的專業(yè)知識(shí)和他作為新英格蘭愛(ài)國(guó)者隊(duì)教練的6次超級(jí)碗勝利而聞名，他的領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)很好的例子。在他的角色中，他向他的團(tuán)隊(duì)提供一致、詳細(xì)的反饋。如果他每個(gè)賽季只反饋一兩次呢？你認(rèn)為他的團(tuán)隊(duì)在當(dāng)時(shí)的表現(xiàn)如何？

讓我們忘記績(jī)效管理，根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這是許多領(lǐng)導(dǎo)者所做的事情。將視角轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效至關(guān)重要，并且更有效率，尤其是在團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)程工作時(shí)。提供方向，并定義廣泛的期望。

7. 利用文化委員會(huì)的優(yōu)勢(shì)

長(zhǎng)期以來(lái)，我一直主張公司建立文化委員會(huì)——這是一種讓多層次員工以及多個(gè)部門(mén)（地區(qū)）參與進(jìn)來(lái)的有力方式，以有機(jī)的方式建立文化，并確保文化在各個(gè)部門(mén)（地區(qū)）之間共享，并隨著公司的發(fā)展而持續(xù)下去。

終極醫(yī)學(xué)科學(xué)院副總裁史蒂夫·埃爾南德斯（Steve Hernandez）說(shuō)：'通過(guò)強(qiáng)調(diào)文化連續(xù)性，我們以慶祝我們的使命、價(jià)值觀和員工行為維護(hù)了我們機(jī)構(gòu)的核心職能。

在我看來(lái)，在危機(jī)時(shí)期制定文化連續(xù)性計(jì)劃與制定業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃同樣重要。

8. 強(qiáng)化您的目標(biāo)

當(dāng)每個(gè)人都在同一屋檐下時(shí)，灌輸共同目標(biāo)感并建立一個(gè)由志同道合的個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)要容易得多。

領(lǐng)導(dǎo)者需要以身作則，不僅要重申企業(yè)宗旨，還要在他們采取的每一個(gè)行動(dòng)中真實(shí)地展示出來(lái)。

疫情前的德勤（Deloitte）報(bào)告《全球人力資本趨勢(shì)》（Global Human Capital Trends）顯示，員工想要的不僅僅是金錢(qián)，而是目標(biāo)和意義。

疫情使高級(jí)管理者的負(fù)擔(dān)達(dá)到了難以想象的程度，但領(lǐng)導(dǎo)者可以將這種前所未有的挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為強(qiáng)化企業(yè)文化的方式，并重新點(diǎn)燃員工對(duì)企業(yè)的信念，以實(shí)現(xiàn)更光明的未來(lái)。