作者： 來源：i黑馬（ID：iheima）
疫情沖擊之下，組織面臨多重考驗。創始人應該充當什么角色？銷售組織效率要如何提升？干部隊伍要如何發揮影響力和戰斗力？
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疫情當下，
如何提高銷售組織凝聚力與執行力？
銷售組織的凝聚力來自哪里？兩個字：共識。
沒有共識，就無法理解組織面臨的困難，也無法理解我們將要做的事意義何在。
1. 如何凝聚共識？
提煉和形成共識，我這里有兩個例子。
第一個例子。
上周，我給很多干部打電話。我問干部們，“如果明天要優化2位新人，請你告訴我，你優化誰？”他們語塞，不知道怎么回答。
在戰爭時期瘦身非常難。
最終我做了一個決定，把瘦身計劃延遲一周。然后與干部、骨干同事和新同事，分類分級開會，最后全體同事開大會，開什么會？打響夏季保衛戰。
保衛什么？第一，保衛客戶；第二，保衛團隊；第三，保衛業績；第四，保衛尊嚴。很多干部在發言的時候都哭了，動真感情了。在此期間，我們推出的財稅在線訓練營，10天完成銷售。這種驅動力來自于哪？是共識。?
保衛客戶、保衛團隊，尤其是保衛團隊，就是我們的共識。把壞事變成好事，把一個即將發生的危機稍微延后，將煥發由于共識而引發的共情。
沒有共識哪來的共情？沒有共情哪來的風險與責任共擔？這就叫“不要浪費每一次危機”。
疫情是加速器，也是放大器。它加速了一批公司的死亡速度。那些現金流不好的公司、組織不健康的公司、干部沒有力量的公司、文化不堅挺的公司、產品力本來就很差的公司。
它又洗禮出一波好公司。那些產品力很好的公司、組織很健壯的公司、模式很清晰的公司、打法很創新的公司，這些公司一定會活得更久。?
我們把這些，通稱為組織的免疫力。
組織的免疫力，來自于日常的訓練。大家要把這三年的疫情當做一次對組織的體檢，顯微鏡級別的體檢，見微知著、防微杜漸，組織免疫力提升貴在日常。
第二個例子。
2021年8月8號，一家互聯網巨頭公司的女員工在跟供應商吃飯的過程中間發生了惡性事件，這件事對很多女員工的心理產生了不同程度的刺激。
當時我在家隔離，8月9日，全公司開會，開什么會？針對這一惡性事件，我們公司的主張是什么？我當時明確地說了幾個主張，第一，創業黑馬的任何業務都不是通過喝酒拿下的；第二，我們的女同事可以在任何場合拒絕任何人勸酒、逼酒等無理刁難；第三，出差、辦活動，男同事要主動承擔起保護女同事的義務。
價值觀從來就不應該是幾句口號，你開掉了誰、你留下了誰、你獎勵誰、你懲罰了誰，這才是價值觀的表現。價值觀是虛的，必須通過日常行為、典型事件把它變成實的，這就叫借假修真。
以上兩個例子說明一個道理：越艱難，組織建設的主張應該越鮮明。
主張鮮明，才能引發共鳴。引發共鳴，才能有行為的共擔、風險的共擔，才會有同頻，才不會撕裂、內卷，才不會躺平，拒絕熵增，丟掉幻想，一起戰斗。
2. 銷售組織如何瘦身？?
關于組織瘦身，給大家兩個建議。
① 沖事去?
我們有一些客戶是這樣做的，我覺得挺科學。?
2020年新成立的項目，不確定性很大，沒有現金流，也沒有訂單，沖創新而去。此時此刻，丟掉幻想，不為未來極具不確定性的創新透支當下的現金流，當機立斷。跟項目有關的人原則上一個不留，這就叫沖事去。?
② 沖人去
用結果評價人，用事實發現人，用感情維系人。
沖人去，要結合實際情況，昨天、今天和明天，以數字為準繩，以事實為依據，最終依據法律做出合理評定。
如果一定要沖人去，裁員只是最后一招。除了裁員之外，我們要進行結構性的設計。
第一，緩薪。緩發一個月或兩個月工資，可以補發，也可以不補發。
第二，減薪。從哪里開始？毫無疑問，誰掙得多就從誰開始，董事長也要帶頭減薪。可以補發，也可以不補發，高管能否帶頭主動減薪，這是個非常關鍵的試金石。
第三，如果公司股權值錢、期權值錢，可以通過期權換現金、股權換現金。
第四，要圍繞以下四個要點開展公司現金流的結構性優化：應收款、預收款、應付款、預付款。同時大膽創新，去開拓籌資渠道，以及把各種可變現資產盡快出售。
3. 創始人的三個角色
① 殺手
什么叫殺手？一擊必中，出手必須拿下。
想一想公司成立的第一天，第一個員工是不是你招進來的？第一個客戶是不是你成交的？第一個產品是不是你開發的？如果是，這個時候你應該毫無疑問地下場，親自上門拜訪老客戶，親自去銀行把錢借回來。
殺手氣質是創始人精神永恒不變的底色。?
有你在，公司70%的業務靠譜了；有你在，公司70%的員工留下了。
② 傳教士?
什么叫傳教士？仗越難打，越要傳遞信心，傳遞我們為什么要打仗。要不停地講，說到別人信為止。這就是“因為相信所以看見”。?
③ 船長?
與船共存亡。
公司沒了，創始人也就不存在了。只要創始人在，公司一定在。船長是整個公司的1，員工是1后面的0。沒有1，哪來的0？
所以，此時此刻船長必須要打起精神，不是要與船共存亡，是要去找到燈塔的方向。創始人應該在以下5個要素中間找出騰挪空間，分別是政府、客戶、供應商、股東和員工。
4. 如何提高執行力？?
執行力的源頭是什么？兩個字，我想；三個字，我想做；四個字，我要做成。
如果沒有“我想”，執行力就無從談起。
因為我想、所以我敢；因為我敢，所以我愿意學，所以最終把它做成。?
此時此刻，你公司的員工想做事嗎？尤其那些在線辦公的團隊，解決“我想”，才是解決在線效率協同的關鍵因素。
評價你的公司是不是一支鐵軍，參考這12個字：聽黨指揮、能打勝仗、作風優良。
提高執行力的源頭，首先是“我想”，其次就是：如何讓一個人做成一件事。
一個人做成一件事，一個人做成幾件事，這是第一階段；
一個人做成幾件事，一支團隊做成幾件事，這是第二段位；
幾支團隊做成一件事，幾支團隊做成幾件事，這是第三段位。
6個層次、3個段位，源頭相同——一個人能否做成一件事。
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如何發揮銷售干部隊伍的影響力與戰斗力？
?
1.什么是影響力？
我認為的影響力，是一種直擊人心，并且占領人心的能力。它有以下幾個表現：走進內心的深度、占領內心的廣度、影響持續存在的長度、歷久彌新可被他人感知的溫度。
問問自己，問問自己家的干部，是否具備影響力？如何發揮出影響力？
2.什么是戰斗力？
我認為的戰斗力是，在規定的時間，用有限或極低的成本，拿到了極大的成果，取得了勝利。
只取得勝利不是戰斗力，我們要看傷亡比、看投了多少費用。我們不能把慘勝當成大勝，不能把傷敵1000自損800當成戰斗力，這種戰斗力是不可持續的。
舉個例子。
最近我們在打保衛戰，我們對員工、產品和客戶，進行了結構性的分類和分級。
新員工應該賣低客單價的老產品，賣給新客戶，完成拉新的指標；老員工應該聚焦在主力產品，先賣給老客戶，尤其那些經營狀況依舊良好，并且還存在大量管理需求待解決的老客戶，然后再賣給新客戶。
這就叫結構性設計，在結構中找到效率提升的空間和路徑。
在戰斗力這件事上，我們要有追求，如果沒有大勝，要追求小勝；如果沒有長勝，要追求偶發性的勝利。
總而言之，打仗、打勝仗、打小勝仗、打大勝仗，是疫情期間公司經營的主航道，唯有在打仗的主航道上才能完成士氣的提升和結果的搞定。
3. 干部的核心價值到底應該回歸到哪些核心動作上？
這個時候，所有干部應該成為老板的左膀右臂，能夠跟老板同維、同頻、同心、同德。
尤其銷售干部應該緊緊圍繞“如何影響人？如何凝聚人？如何激發人？如何使眾人行？”這四件事上開展工作。
最終要達到什么目的？第一個目的，創造績效。第二個目的，建造梯隊。
在特殊困難時期，要把人才梯隊建設作為一項核心任務，做得好的干部應該火線提拔，做得不好的干部要立斬馬稷。
在這個階段，我們的管理對象應該聚焦到以下四個要素：管理氛圍；管理習慣；管理業務流程；創新管理工具。
第一就是管理氛圍，此時此刻你的公司是打仗的氛圍嗎？可能很多公司很長時間沒有那種生機勃勃的氛圍了，你想讓它繼續衰減下去嗎？
如何管理好團隊的氛圍？
我跟各級銷售干部分享，一支M1級別（10~15人）團隊早會的成功標志是什么？我說的是：笑聲此起彼伏、掌聲連綿不斷。
如果在開早會的時候沒有氛圍，請問這一天我們從哪里開始？
所以，一線干部要敢于和能夠成為一個自嘲、自黑、自嗨的人，正所謂苦中作樂，分享能量，干部者也。
同時，在這個階段，干部要充當火車頭，要身先士卒，要承擔起各個業務協作的鏈接器。要升維思考、降維做事。
升一維要跟老板接天線，降一維要跟員工、跟客戶同心同德、同頻同維，并肩作戰，要戰在陣前，不要躲在幕后。
4. 公司的三重價值
疫情總會過去，我們要持續不斷夯實公司的核心價值屬性，為未來的增長蓄力蓄能。
我認為公司有三重價值，它不會因為疫情的去留而變化。
第一重價值，產品價值。
產品的價值屬于客戶。在這個階段，不管是產品還是服務，要想方設法為你的客戶創造超越預期的客戶體驗，這個才是真正意義上的價值。
同行都在做的服務，不是服務，那叫義務。超越客戶預期的服務，才是真正的服務。
因為價值，不是滿足預期，是超越預期。這個階段，我們要夯實產品價值，創造超越客戶預期的價值體驗。
第二重價值，規模價值。
公司的第二重價值，從第一重價值延伸而來，就是規模價值。
產品價值之后，就進入到增長階段，進入到可持續運營階段，這個階段，歸根到底我們是在創造規模，創造可預測的規模增長速度。
規模價值屬于誰？屬于管理，屬于管理者，屬于具備經營思維的管理干部。這是為什么我們喜歡招聘具備戰略視角、具備經營思維、具備扎實業務經驗的職業經理人的核心原因。他能夠為公司帶來規模，而且這個規模是有效率的規模，可預測的規模。
專業的管理最終不僅服務于效率的提升，歸根到底服務于可預測的增長。尤其大多數的股權融資，尤其是A輪之后模式得到驗證的公司，進入B輪、C輪階段都是在做規模。而投資人最關心的是你的規模能不能在可預測的前提下發生，隨機的增長對應的就是隨機的衰退，這種不確定性會損傷公司的價值，降低投資人的熱情。
這個時候，能夠做到經營上的突圍和突破，做到可預測的規模增長，是管理最大的價值。
第三重價值，財務價值。
財務價值讓我們具備了進一步資本化的可能性，財務價值屬于股東，屬于投資人，這個階段要不斷夯實公司的合規基礎，讓公司的風險可控的邊界內運營。
疫情當下，不僅僅是銷售組織，所有的組織都如此：我們要重新梳理、優化、改進我們的戰略，這個時候的戰略一定指向生存本身，先有生存戰略，后有發展戰略。戰略決定我們在這個階段要把組織調整成什么樣的架構，調整到什么程度。
戰略定組織，組織定干部，干部定管理，管理定效率，效率定生死。
給當下各公司的銷售干部們一個建議：以身作則、描繪愿景、挑戰現狀、激勵人心、使眾人行、下場打勝仗。
3
如何定義與設計組織效率的核心指標？?
1.組織
人的本質是社會關系的綜合。公司從人的角度看，本質是組織。
那組織的本質，就是人際關系的總和，是一切員工關系的集合體。
組織是組和織，先有組再有織，組是分工，織是協作。沒有分工好的組織，根本沒有條件談長期協作。一切靠愛發電的協作都不能持續，一切利益分配不明確的協作都不能持久。
當然，特殊時期，我們要通過各種各樣的文化塑造和管理手段的介入，即便在利益或分工沒有談清楚的情況下，仍然可以集合人的力量，去拿到結果，這是管理者的價值所在。
假如你的公司有100名員工，每3個人拉一個微信群，能拉出多少微信群？
161700個。這116700個群怎么管？
這個數量就代表了組織關系的復雜程度，關系管理的質量決定了組織建設的質量，無法駕馭關系就駕馭不了組織。
你管的不是組織，你管的也不是人，你管的是人與人之間的關系。同時也包含人與自己的關系，這才是管理的對象。
如何提高關系管理的質量？了解人的過去，了解人的現在，了解人的未來。才能夠有的放矢地做到動之以情、曉之以理、誘之以利、懲之以誡、繩之以法。
正因為是要提高關系管理的質量，我們才必須有一個清晰明確、架構合理的組織結構。
組織結構就是排兵布陣。小的戰斗有結構，大的戰爭也有結構。這要求我們在疫情期間要圍繞組織結構的建設，重新梳理關鍵員工，以及關鍵崗位之間的分工與協作關系。
創始人要跟核心干部，尤其是合伙人認認真真研究打保衛戰的組織結構是什么，并且這個結構能夠圍繞關鍵任務落地，承接戰略的使命之所在。
戰略決定組織。這個階段,生存型戰略優先，發展型戰略靠后。
2.效率
效跟率是分開的。當我們談論“效”，談論的是什么？人效、坪效、效果、效益等等，不一而足。
“效”是投入產出比，是物理學概念。這個投入產出比是幫助我們產生收入的規模，還是產生利潤的規模，還是產生現金流的規模，我們自己要清楚，這是不同的效率。
當我們討論“率”，討論的是什么？
To C的公司生死存亡，看留存率、復購率。To B的公司看覆蓋率、轉化率、滲透率、成交率、轉介紹率。
“效”和“率”是不同的。
什么決定了效率？文化、機制、人才、流程、工具，源頭是你的模式，模式決定了效率。
你用什么樣的商業模式、什么樣的盈利模式、什么樣的運營模式，開展你的業務，效率的源頭就決定了。
如何提高效率？如何設定效率的核心指標？我認為原則只有一個，把公司的利潤表打開，看一看哪里花錢最多，哪里就必須有效率。
這就是為什么企服公司必須抓好人效，為什么To C的公司必須抓好市場投放的根本原因。
不管To C、To B公司，核心效率指標的設計是一把手的責任，是董事長的責任，干部要設計出配套的運營和執行指標，并有能力快速驗證并開展復制。
3. 給創業者的兩個建議
第一個建議，無論你是什么公司，做全員營銷。
無論是公域還是私域，去做直播吧。尤其是To C的公司，老板應該是帶貨的一把手。你要知道，你親自帶貨，不可能不成功。你最了解產品，最了解工藝，最了解技術。你要身先士卒，你要帶頭上。
出了直播間，員工一定為你鼓掌，并且你可以立即做一個動作，下一場接著干，誰能突破3000萬，多出的金額30%都給他。你覺得你公司會不會有人比你更擅長直播？會不會有專業的勇士振臂一呼，“讓我來！”
所以，你做的不是直播，你是在做組織士氣的提升。請相信，你當下的組織就是最好的組織，相信他們一定能找出攻堅克難的辦法。
第二個建議，干部必須下沉。
先問目的，再找路徑，親自打樣，及時復盤。
不要再空談管理了，下沉一級，甚至下沉兩級，保衛你的客戶。做得好火線提拔，做得不好火線裁撤。
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最后的話
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對于創業者來說，創業的門檻其實是在不斷降低的。技術的配套在不斷革新，與之應運而生的技術應用成本也越來越低，多層次資本市場改革為中小企業的發展提供了非常好的條件。
但反過來看，創業這件事的門檻也從來沒有降低，這就是它的精神門檻，這個精神門檻只有兩個字，我認為是勇氣。
祝福所有創業者，能夠用全新的士氣、全新的打法、實戰的做派、硬朗的作風，帶領公司的員工、客戶和供應商，在建設一個好公司的路上堅持下去。
