作者：宣傳組 來源：同心動力管理V視角（ID：topduty）
在企業文化管理工作實踐中，我們常常會看到這種現象：
有的服務型企業，倡導“先于客戶用心”，而在實際工作中，往往是行政任務，優先于服務客戶；
有的企業，實際用人方式與人力資源政策出入甚多；
有的企業，構建起“執行力”文化、“奮斗者”文化，卻欠缺與之匹配的能力模型和選人機制；
有的企業，制度與倡導的文化不匹配，導致員工行為無可參照，在實踐中出現標準不一的矛盾現象；
有的企業，制度已經非常完善，但是潛在的文化形成的慣性“場”，阻礙著制度發揮效力，導致良好的制度無法落實在日常的工作中，形同虛設；
有的企業，認為績效是最反映文化的風向標，怎么給錢，員工就往哪里走，以績效為中心，如何看待這種觀點？
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文化與制度不匹配，需要提高制度的可操作性和對企業愿景目標的匹配性，從而助推企業管理水平的有效提升。
實施文化視角下的制度審計，實現文化與制度的高度匹配，更好地將文化融入制度，通過融入文化來彌補制度管理短板。
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文化入制案例：
亞馬遜的薪酬激勵體系
亞馬遜的薪酬體系絕對是和它的經營戰略、員工結構、企業文化及發展定位協調一致的。
亞馬遜給員工支付的基本工資比市場平均水平略低，而且最基層的員工的基本工資還具有一定的競爭力，但越往高走，工資就比市場競爭水平低的越多。
公司也沒有短期激勵計劃，因此以現金形式支付的總報酬比市場水平略低。這種做法和公司的競爭環境（即較薄的毛利空間和激烈的競爭迫使公司不斷擴大市場份額，從而確保最佳的競爭地位）、它所處的成長階段（高速增長需要大量的現金支持）及其著眼于長期目標的企業文化是一致的。
當貝索斯在1994年成立公司時，他堅信為了公司長期的成功，所有的員工都應該持有公司的所有權。因此，公司里所有的職員，上至執行官、下到在倉庫工作的成百上千的工人都能得到相當具有市場競爭力的新員工股票期權（new-hirestockoptions）。
在公司上市后一年多一點的時間里，股票價格上漲到將近200美元一股（拆股前的價格）的價位，許多員工從期權得到的收入相當可觀。甚至一些年收入只有18000美元的倉庫工人的賬面收入也有5萬美元。這種期權戰略能讓亞馬遜書店吸引和留住它所需要的人才，保留現金用于公司發展、并且讓所有員工從公司的長期發展中得到自己的關鍵利益。
公司內沒有特權，這一點體現的是人人平等的企業文化。執行官的辦公室和其他員工的沒有什么區別（辦公桌都是再生木板做的）。在最近擴大辦公面積之前，許多辦公室常常是兩三個人擠在一起辦公，當時貝索斯告訴執行官們，他們沒有任何例外，也得和別人一樣。
另外，公司的福利計劃也是大多數新創公司和高成長公司的典型做法——滿足員工的重要需求，但是不求面面俱到。在醫療福利方面也有明顯的成本共享措施，這又一次體現了保留現金用于發展的經營策略。
薪酬體系毫無疑問是和公司的戰略、經營環境、企業文化、發展階段聯系在一起的。
那么，它又是怎樣和員工的需要和期望聯系在一起的呢？
公司想要雇用某種特質的員工——有進取心、聰明、善于思索、真正與眾不同并且愿意投入到亞馬遜的長期成功中去。因此公司要通過薪酬體系的設計能夠找到并留住這種人。相對較低的基本工資、沒有短期激勵措施、但慷慨的股票期權計劃就構成了公司薪酬體系的主要特點，那些渴望成功、愿意用可能更大的長期收獲來交換短期經濟收入，以及為了成功不怕近乎瘋狂的辛苦工作方式的人被吸引過來了。
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小 結
通過文化入制，管理制度及工作流程明晰，組織更有效率，更有活力。
通過文化入制，企業形成一套“有魂”的管理制度，支撐權力目標實現，制度協同匹配。
通過文化入制，企業中可鉆的空子越來越少，對員工行為獎懲有據。
通過文化入制，組織管控與人力資源等方面的關鍵管理制度充分體現企業文化，公司的價值倡導進一步得到制度層面的踐行保障，干部員工在踐行文化的過程中也真正實現了“有法可依”。
