當(dāng)考慮什么可能是“新常態(tài)”時(shí)，便是組織需要更新主張的時(shí)候了。幾乎可以肯定的是，你過去的使命、愿景和價(jià)值觀與今天的環(huán)境不完全匹配。但一家公司如何才能更新自己的使命、愿景和價(jià)值觀呢?本文作者提供了一系列方法論，可以提供參考。
每一種偉大的文化都需要使命、愿景和價(jià)值觀。使命是組織不可磨滅的宗旨和存在的理由，愿景就是自身的抱負(fù)，而價(jià)值觀（或者美德）則是一個(gè)組織所致力的工作方式——是一家公司對(duì)于如何去做需要完成的事情以及它將始終遵守的原則所作出的聲明。但是，這些絕對(duì)不是靜態(tài)的。正如公司周圍的環(huán)境會(huì)發(fā)生變化一樣，公司自身也必須改變。
當(dāng)你考慮到什么可能是“新常態(tài)”時(shí)，這說明組織需要更新主張了。新冠病毒已經(jīng)改變了世界，而且?guī)缀蹩梢钥隙ǖ氖牵阋郧暗氖姑⒃妇昂蛢r(jià)值觀已經(jīng)不符合當(dāng)今的環(huán)境。
新出現(xiàn)的焦點(diǎn)集中在健康（包括心理和身體兩個(gè)方面）、靈活性、多樣性和公平性，以及其他主題。你的客戶可能已經(jīng)重塑了他們的生活或業(yè)務(wù)，他們將重新評(píng)估他們想要或需要你的公司提供什么。你組織中的人員可能更專注于目標(biāo)，但與你的主張聯(lián)系較少，要么因?yàn)樗麄兪切率郑紤]到高流動(dòng)率），要么因?yàn)樗麄冋谥厮茏晕摇?/section>不過，一家公司如何才能想方設(shè)法更新自己的使命、愿景和價(jià)值觀呢？一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，上至CEO，都應(yīng)該認(rèn)可組織的使命、愿景和價(jià)值觀，并且全程參與它們的制定過程，這一點(diǎn)至關(guān)重要。但是，正如我在《HBR目標(biāo)制定指南》（HBR Guide to Crafting Your Purpose）中所指出，無論是制定更大規(guī)模的公司進(jìn)程、組織他們自己的活動(dòng)，還是塑造他們各自團(tuán)隊(duì)的文化，組織中的每個(gè)人都可以發(fā)揮作用。因此，組織必須作為一個(gè)整體來擁有和實(shí)現(xiàn)這些。通常來說，組織的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（包括CEO）會(huì)直截了當(dāng)?shù)靥岢鲆幌盗袉栴}，以此來啟動(dòng)流程：
使命：我們共同努力的核心目的是什么？我們?yōu)槭裁创嬖冢瑸槭裁醋鑫覀兯龅氖虑椋窟@就是北極星，文化正是圍繞著它才得以建立起來。每個(gè)人都可以將它作為他們共同工作的原因。
愿景：我們希望共同實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？我更喜歡那些既充滿抱負(fù)而又具體可行的目標(biāo)。這意味著它們表達(dá)了一個(gè)大膽的長(zhǎng)期愿景，但是公司確實(shí)應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)它（而不是大膽到離譜或者遙不可及）。這是對(duì)你們共同經(jīng)歷的旅程的核心表述，它也可以幫助你們了解自己是否正在取得進(jìn)展。
價(jià)值觀：作為同事，我們?yōu)榭蛻籼峁┓?wù)。哪些核心原則可以用來指導(dǎo)我們的工作方式？?jī)r(jià)值觀是一個(gè)組織的道德準(zhǔn)則——所有人都要擁護(hù)和遵守的一套規(guī)則。這些規(guī)則反映了組織中人員的道德規(guī)范，并使每個(gè)人都對(duì)正確的行為標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)。
此外，詢問在過去兩年中每個(gè)領(lǐng)域“發(fā)生了什么變化”也很重要。對(duì)于公司文化和關(guān)注點(diǎn)所發(fā)生的潛在變化，這可能會(huì)引發(fā)一些有趣的見解。哪些是過時(shí)的？哪些需要留下來？需要接受哪些新事物？
根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，這些問題的最終答案應(yīng)該簡(jiǎn)單、難忘、真實(shí)。使命和愿景應(yīng)該是一句話，并且易于記憶，方便人們重復(fù)使用。它們不需要絕對(duì)原創(chuàng)，但必須真實(shí)、獨(dú)特，以便可以運(yùn)用它們進(jìn)行相互解釋。價(jià)值觀應(yīng)該是一個(gè)詞或者一個(gè)簡(jiǎn)單的短語。同樣，它不必完全原創(chuàng)，但是應(yīng)該獨(dú)具特色、意味深長(zhǎng)，而且令人難忘。有了這些問題，公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該設(shè)計(jì)一個(gè)流程，從而可以共同提出這些問題，然后再將答案嵌入到文化之中。傳奇藝術(shù)家米開朗基羅（Michelangelo）曾寫道：“每一塊石頭里面都有一座雕像，而雕刻家的任務(wù)就是去發(fā)現(xiàn)它。”使命、愿景和價(jià)值觀也是如此。它們已經(jīng)存在于你的工作和員工之中。一個(gè)組織及其領(lǐng)導(dǎo)者的工作不是把這些東西像空白的畫布一樣強(qiáng)制推行，而是應(yīng)該仔細(xì)地雕刻、塑造和完善已經(jīng)存在的東西。在你提出上面所列的問題，并將答案?jìng)鬟_(dá)給公司中的每個(gè)人時(shí)，這里有一些技巧可以讓員工們參與進(jìn)來：讓組織中的每個(gè)人都知道，你正在著手更新使命、愿景和價(jià)值觀——特別考慮過去兩年發(fā)生的變化。讓流程變得正式、公開，將其看作一種有趣的方式，從而使每個(gè)人都能夠重新了解公司的宗旨和原則——或者幫助新員工與組織建立起更多的聯(lián)系。尤其在混合或遠(yuǎn)程環(huán)境中，這可能是讓同事重新與組織以及彼此之間建立起聯(lián)系的好方法。
讓高層領(lǐng)導(dǎo)直接與員工群體進(jìn)行廣泛接觸。其中一些可以通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)——可以把領(lǐng)導(dǎo)的視頻發(fā)送給每個(gè)人、開展調(diào)查或者讓員工們利用在線工具提交想法。但是，其中大部分應(yīng)該是真正面對(duì)面的接觸。CEO以下的高管應(yīng)該以面對(duì)面的方式或者通過視頻親自領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織中不同的焦點(diǎn)小組，以此作為廣泛聯(lián)系員工并直接聽取他們反饋的一種方式。在制定公司宗旨的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該鼓勵(lì)一種樂于接受的文化，以便反饋那些比正式的演習(xí)更為持久的使命、愿景和價(jià)值觀。突出優(yōu)秀員工的反饋并進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，還要培養(yǎng)一支樂于傾聽的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。3. “推出”新的聲明，進(jìn)行持續(xù)交流在全公司范圍內(nèi)發(fā)布愿景、使命和價(jià)值觀。把它們張貼在辦公室的墻壁上，還要送給每個(gè)員工一張錢包大小的卡片，上面要突出這些內(nèi)容。把它們掛在網(wǎng)站上（可能為簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)提供更為深入的解釋），以供外部客戶查看。讓領(lǐng)導(dǎo)在公司的談話、演講和活動(dòng)中全面地介紹這些內(nèi)容。同時(shí)，考慮準(zhǔn)備一些“活動(dòng)贈(zèng)品”（T恤、咖啡杯或者類似的物品）來慶祝它們的發(fā)布。我們通常需要聽 6-20次才能將一件事情內(nèi)化［在廣告中稱為“有效頻率”（effective frequency）］，因此，持續(xù)進(jìn)行溝通非常關(guān)鍵。4. 表揚(yáng)那些踐行公司宗旨和價(jià)值觀的員工人們通過故事來學(xué)習(xí)的效果最好。關(guān)于抽象概念的詞語很好，但是能夠融入愿景、使命和價(jià)值觀的員工實(shí)例是不可替代的。它們還提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，可以在前期和后期對(duì)組織中那些作為文化載體的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和贊揚(yáng)。尋找可以展示公司宗旨的員工故事，并強(qiáng)調(diào)你正在實(shí)現(xiàn)部分愿景的小地方——可能通過客戶或員工的訪談以及介紹。拍攝同事們看到其他人踐行公司價(jià)值觀時(shí)進(jìn)行慶祝的視頻。設(shè)立公司獎(jiǎng)項(xiàng)，公開表彰那些引領(lǐng)潮流的文化承載人。對(duì)于公司和個(gè)人來說，宗旨比以往任何時(shí)候都更為重要。現(xiàn)在需要重新考慮公司的核心使命、愿景和價(jià)值觀了。忽視當(dāng)下將會(huì)錯(cuò)失良機(jī)。深思熟慮這些主題可以打造出一種專注的、滿血復(fù)活的新鮮文化。
