作者：吉姆·柯林斯 來源：清華管理評論
為什么有些企業能在初創階段脫穎而出并持續成長，有些企業卻沒有？
1
企業創新要素一：博采眾長
不要錯誤地認為，只有來自公司內部的創意才是值得去做的。一些最具創意的企業會極大地依賴于外部產生的創意。
?
以蘋果公司為例，Mac 背后的基本理念并不是蘋果自己創造的，在 Mac 誕生之前，這些想法已經存在很多年了。它們最早來自一些國防研究項目，后來出現在施樂公司。再后來，一個蘋果公司的高管團隊參加了施樂公司關于鼠標和圖標技術的產品演示會（施樂是蘋果的投資方之一）。蘋果就此把這些基本理念帶回了自己的公司。
?
麥當勞兄弟在加利福尼亞州圣貝納迪諾創辦了最早的麥當勞餐廳。雷·克羅克看到了它的巨大潛力。克羅克創辦了自己的公司，接管了麥當勞，把麥當勞兄弟的經營理念轉變為連鎖餐廳理念。
?
2
企業創新要素二：成為客戶
讓企業實現和保持創新最好的辦法之一就是，讓員工為自己的問題或需求尋求解決辦法。也就是成為你自己的客戶，滿足你自己的需求。如果做不到，如果身處一個你不能成為自己的客戶的行業，你就要想方設法以客戶體驗的方式來體驗這個世界。
?
解決自己的問題，滿足自己的需求。這里的道理簡單至極。如果你的公司里有人為了解決自己的問題或者滿足自己的需求而提出一項創新，那么，在公司以外的廣闊世界里，也許還有其他人會受益于這個發明創新。
?
“和很多了不起的創意一樣，它來自我們眼前的事物。我們設計這款計算機的原因是我們買不起別的，所以要自學成才地搞計算機。可以說，我們兩個人形成了它最早的市場。接下來的用戶是我們的朋友。
慢慢地，它開始擴展到身邊的其他人，這讓我們變得越來越激動。我們并沒有坐在那里做白日夢：哦，我的天，10 年后，市場調查會告訴我們，每個人都會用上自己的個人計算機。事情不是那樣的，它是一個循序漸進的過程。”
?
?
3
企業創新要素三：試驗與犯錯
你要如何知道一項創意是不是好創意？
我們給出的例子難道都是單純幸運的結果嗎？
怎么看待那些沒有成功開發出“潛藏因素”的創意推動案例和單一客戶解決方案？
在把一項創意付諸實施之前，你能排除所有風險，確定地知道它算不算好創意嗎？
很遺憾，創新本身充滿了未知。想知道一項創意是好是壞，最好的辦法就是做試驗，先試一試。這自然會有失敗——因為有些創意并沒有那么好——但失敗是題中應有之義。、
4
企業創新要素四：富有創造力的人才?
企業要保持創新，就離不開富有創造力的人。可能你會認為，這也太明顯了。請少安毋躁，繼續讀下去，它并不像看起來那么明顯。
實際上，大多數關于企業創新的文獻主要或者完全專注于結構化的解決方案。我們并不否認結構化要素在維系創新中發揮著作用，但是，創新的實現終究是因為結構中的人富有創造力。
令人遺憾的是，人們普遍認為，創造型人才屬于某個特殊的、不一樣的人種，創造力是他們的獨有屬性。換句話說，人們普遍認為，人分成兩種，一種有創造力，另一種沒有創造力，沒有創造力的人永遠都不會有創造力。
但事實上，所有人都有創造力。世上不存在所謂天生缺少創造力的人，創造力是我們每個人與生俱來的能力。從來就沒有什么特別的人種，生來具備某種創造的天賦。我們大多數人天生沒有這種福分的說法純屬胡說八道。
第一步是，要相信人們有與生俱來的創造能力。如果根本不相信人們擁有這種能力，又怎么指望他們創新呢？
第二步是幫助人們發展個人創造力。例如提供創造力提供教育培訓。關于個人創造力的培訓課程和研討會可以非常有效地幫助人們認清自己是充滿創造力的，以及如何獲取更高的創造力。一些最具創新精神的企業，如耐克，會提供很多這樣的培訓機會。
在耐克的一次創造力研討會之前，我們問：“為什么請我們來講授創新？這似乎有點兒奇怪，給耐克講創造力有點兒像教杰西·歐文斯跑田徑。”
耐克的培訓主管皮特·施密特答道：
創新是我們公司最重要的一面，我們必須在發展壯大的過程中始終保持創新。隨著招聘的人越來越多，我們希望人們都能理解創新的重要意義。
5
企業創新要素五：自主權與去中心化
企業發展過程中最大的諷刺之一在于，幾乎所有新企業都是從高度創新的組織開始的。
但是，同樣是這些企業，它們中的大多數會隨著規模的增長和時間的流逝逐漸丟掉自己的創新能力——早期階段開疆拓土的精神會被官僚主義和集中管控扭曲的、令人窒息的藤蔓牢牢纏住。
切記，不要讓這樣的事發生在你的企業里。
企業如何在成長壯大的同時防止這種情況發生？
基本的解決方案是去中心化，我們也稱其為切割鉆石。很多企業在規模大幅擴大時成功地保持了創新的火花，如強生和 3M 公司等。這些企業追求的基本解決方案就是去中心化。
去中心化的思想非常簡單：不斷地把企業分散成小型化、半自主式的單位。這樣一來，公司整體可以變得更大，同時還可以保持小型化的各種優勢。
每個小型子單位里的人會因此感到自己當家做主了，有一種責任感、自主意識和個人的擔當。在企業整體旗幟之下，這些感受足以激發出創新型業務。
在《公司》雜志的一次采訪中，美國熱電公司首席執行官喬治·哈特索波洛斯解釋了去中心化是如何起作用的：必須為美國產業找到一種新的組織形式，它要把小型企業的優勢和大型企業的力量結合起來。
我的答案是建立由眾多小型企業組成的企業集團，它會為集團內的小型企業提供財務和管理支持，以及戰略方向。與此同時，這些小型企業可以像獨立企業一樣自主經營。
6
企業創新要素六：激勵機制
有一天，我們耐著性子聽完了一家中型軟件開發企業首席執行官的抱怨。他沒辦法讓員工變得更具創新精神和創業精神。這讓他苦惱不堪：
“我真希望他們能提出新的產品創意和業務，并主動實現它們。但是，他們把所有時間都花在管理現有部門上，根本沒有時間開發新產品。”
“公司的工資待遇怎么樣？”我們問。
“基本工資加獎金，獎金和部門年銷售收入掛鉤。”他回答。
“假如員工跑去開發新業務，會不會分散精力，影響部門當年的收入？”我們問。
“呃，會的。”那位首席執行官不情愿地承認。只用了幾句話，我們就發現問題出在哪兒了。
還有一次，一家電子企業向我們提出了另一個問題：為什么很多最出色的工程師和科學家會跳槽去其他企業？
我唯一的晉升通道就是進管理層。但是我根本不想當領導！我只想做一名設計師，做出創造性的貢獻。這是我最擅長的工作，也是我最喜歡做的事情。
可是，他們告訴我，如果想獲得更高的薪水（并且，我可能會補充說，相應的聲望），唯一的辦法就是從事管理工作。所以我選擇了跳槽，來到現在這家初創企業。
在這里，如果我的貢獻在市場上獲得了成功，我就會得到相當可觀的獎金，同事們也會把我當成英雄。
這兩個例子說明了一個簡單的道理：組織的激勵機制必須明確地認可創造性貢獻的重要意義。
我們并不是說，人們的創造力完全是由金錢、權力或聲望驅動的。實際上，他們常常會從有趣的工作、攻克難題的挑戰、做出貢獻的喜悅或者發現新事物的滿足感中得到激勵。
