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???? 企業文化建設和企業文化管理是一組經常被混淆的概念。然而，恰恰是這種混淆以及由此產生的爭論，反映了企業文化相關理論在中國的發展趨勢。

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??? 企業文化的概念直到20世紀80年代后期才傳入中國并被各界所關注。由于海爾公司把令人矚目的業績提升歸結為“文化先行”和“理念先行”，使企業文化的概念開始被接受和傳播。之后經過“企業文化與思想政治工作”和“企業文化與CIS”的輪番討論，使企業文化在企業管理體系中的獨立地位終于得到了普遍認可。但是，與過多的概念探討形成鮮明對比的是，企業文化的結構實質與操作內容卻長時間地停滯于起步狀態。?

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??? ?? 對于管理咨詢界來說，長期以來，企業文化咨詢的內容就是企業文化建設，即便是提到文化管理，其內容也與文化建設少有區別。這種長期的混淆，一方面抹殺了企業文化對于企業管理的引領作用，將其等同與戰略、營銷、人力資源等職能模塊，致使眾多優秀的管理方案由于缺乏價值認同基礎而擱淺，使管理咨詢倍受質疑；另一方面，許多基于這種混淆的不當操作，將企業文化咨詢等同于文案撰寫和活動策劃，這種光鮮的表面文章使文化咨詢的可信度同樣岌岌可危。因此，不論從管理咨詢還是文化咨詢的角度，都必須迅速地界定企業文化建設與企業文化管理的區別，實現從文化建設到文化管理的質的飛躍。??

??? 一、?從二者的假設前提看，文化建設的前提是企業處于文化空白狀態，建設的過程是實現“從零到一”，因此需要“無中生有”的策劃和“強加于人”的導入，最后成為缺乏實際意義的表面文章。而文化管理認為企業文化是企業本身存在的，強調的是對文化的梳理、定位、提升以及不斷完善，是一個“從一到二再到無窮”的漸進過程，最終達到通過文化管理持續提升企業核心價值的目的。?

???? 二、?從二者的工作思路看，文化建設對于企業文化、戰略、市場營銷、人力資源等管理板塊是等量齊觀的，甚至在戰略優先的思路下將企業文化置于裝飾性的附屬地位。根據這種思路，企業管理的各個板塊是可以獨立操作的，這樣忽略了意識和工具的協同作用。西方的先進管理工具是建立在其價值觀體系基礎上的，硬性地移植只會導致其“水土不服”。比如國內企業績效考核體系的實施往往會變成西方契約精神與東方道德倫理的對決，常常半途而廢。而從文化管理的角度來看，企業生存和發展的基礎就是愿景和價值觀，對于二者的認同與信仰是一切管理行為的必要前提，戰略只是愿景和價值觀的現實轉化而已。根據這種思路，任何關于企業管理的變革，如果沒有觸及到以愿景和價值觀為核心的企業文化，其結果只會是勞民傷財的形式主義。因此，管理變革只能從企業文化開始，從愿景和價值觀管理開始，只有思想的問題解決了，才可能談到工具的問題。從文化建設轉變為文化管理，應該是企業管理實踐的迫切需要。

????? 三、?從二者的操作內容來看，文化建設大致包括調研診斷、方案設計、培訓宣貫、具體實施（活動配合）等環節。而對于文化管理來說，這些只是萬里長征的第一步。文化管理應該包括文化建設、文化深植、文化衡量和文化提升四個階段，是一個循環往復、螺旋上升的過程。文化建設之后，應該通過深植階段將愿景和價值觀固化到戰略規劃、品牌建設、組織架構、薪酬制度、績效考核等工作當中去，切實體現文化的引領作用，實現企業的“系統變革”。變革的結果需要在衡量階段進行評估，通過控制其執行情況來保證企業核心價值的提升。如果通過衡量發現愿景和價值觀不再適合于企業的持續發展，那么就必須進入提升階段，對其再次進行建設與變革，使文化管理進入更高的層次。

???? 四、?從二者的項目范圍來看，文化建設只是一個項目，而文化管理如果操作得當，將會是一組項目。由于文化管理必須通過系統變革來實踐，所以其內容應該包括戰略規劃、品牌建設、組織架構以及人力資源等模塊。這種龐大而復雜的體系，對顧問團隊的素質和能力提出了新的要求。一方面，這個體系要求顧問團隊能夠整合各模塊的結構性知識，另一方面，也要求顧問團隊在各模塊具備實際工作經驗和解決問題的關鍵能力，而不僅僅是掌握單一的方法和工具。這對于文化管理的項目成員來說，無疑是一個巨大挑戰。

???? 可見，企業文化建設只是企業文化管理的冰山一角，企業文化管理始于但不應止于企業文化建設。對于管理顧問來說，這既是挑戰，更是機遇。只有不斷地豐富結構性知識、持續提升解決實際問題的能力，才能使我們走得更遠。